Создание центров знаний в компании для их целенаправленного создания, а затем распространения на остальную компанию

Завод Chesapeake Packaging Company в Балтиморе производит коробки из гофрокартона. Он состоит из восьми внутренних компаний: Quality Trucking, которая занимается доставкой, Chesapeake Maintenance Services обслуживает оборудование, Corrugator Specialties Unlimited отвечает за процесс гофрирования и так далее. Каждая «компания» имеет избранного президента, который меняется внутри компании каждые шесть месяцев. Эти внутренние компании собирают свою собственную операционную информацию и несут ответственность за управление своими делами. Раз в месяц все на заводе встречаются, чтобы просмотреть цифры и составить отчет о прибылях и убытках (коллективная интерпретация). Если завод достигает определенного целевого уровня доходов, вступает в силу распределение прибыли, и работники получают премию в размере не менее 5 процентов от своего валового ежемесячного дохода, причем проценты растут по мере роста прибыли. Published Image Inc. выпускает информационные бюллетени для финансовых компаний. Он состоит из множества самоорганизующихся рабочих групп, каждая из которых имеет собственного редактора, арт-директора, продавца и штатных сотрудников, и они функционируют как автономные предприятия. Каждый собирает свою собственную дебиторскую задолженность и ведет свои собственные бухгалтерские книги. Система вознаграждения в масштабах всей компании предусматривает вознаграждение, соизмеримое с деловым успехом команды. Мы все чаще наблюдаем, как крупные организации создают инфраструктуру на основе концепций федерализма. British Petroleum, например, реструктурировалась в эту форму в 1990 году. Royal Dutch Shell и Unilever сделали это несколько десятилетий назад. Федеральные модели дают возможность воспользоваться преимуществами большого размера, необходимого для глобального присутствия, а также получить инновации, гибкость и чувство общности, которые являются преимуществами небольшого размера. Федерализм заметно отличается от децентрализации. При децентрализации центр или штаб-квартира корпорации делегирует определенные задачи или обязанности подразделениям, сохраняя при этом общий контроль. Напротив, при федерализме власть центра передается ему окраинными группами в виде обратного делегирования — центр не контролирует, а координирует и делает это только с согласия единиц. Разница больше, чем семантика, это разница в том, где находится власть (Handy, 1995). Субсидиарность — важнейший из принципов федерализма. Он утверждает, что власть по праву принадлежит самой низкой точке организации, где она может осуществляться. В Соединенных Штатах власть принадлежит Штатам, но точно так же государство не должно пытаться делать то, что семья может сделать лучше. Когда BP стала федерацией, корпоративная передача была передана полномочия и ответственность перед своими отдельными предприятиями, сохраняя за собой список из двадцати двух «резервных полномочий». Однако после переговоров с уже отдельными предприятиями их число сократилось до десяти. Бизнес-подразделения «согласились» на гораздо меньшее количество «резервных полномочий», чем корпорация поначалу считала необходимым сохранить. Один из способов достижения взаимозависимости между отдельными бизнес-подразделениями во многих федеративных компаниях заключается в размещении услуг или объектов, необходимых всем, на территории одной или двух. Bechtel — международная инжиниринговая корпорация с многомиллиардным оборотом, в которой работает 18 000 сотрудников по всему миру. Все проекты по производству электроэнергии (ископаемые, ядерные, возобновляемые источники энергии) начинаются в Центре передового опыта в области энергетики в Гейтерсберге, штат Мэриленд, независимо от того, где в мире будет построена электростанция. Именно здесь хранятся и развиваются знания и опыт Bechtel в области производства электроэнергии. Хьюстон и Лондон являются центрами передового опыта для нефтехимических проектов, а Сан-Франциско — центром передового опыта для государственного бизнеса. Наличие множества центров экспертизы, а не одного центрального источника, создает распределение власти и делает реальностью взаимозависимость. Второй элемент этой инфраструктуры, обеспечивающий заинтересованность местных подразделений в успехе организации, может быть реализован с помощью различных групповых стимулов, таких как бонусные планы, участие в прибылях и распределение акций. Чтобы любой из них функционировал эффективно:

1. Члены подразделения должны четко понимать, как их действия соотносятся с задачей

2. Они должны иметь возможность влиять на результат своими собственными усилиями.

3. Числа, на которых основаны выплаты, должны быть доступны членам организации.

Dixon, Nancy M. The Organizational Learning Cycle: How We Can Learn Collectively. 2nd ed. Brookfield, Vt: Gower, 1999.