Межпроектные группы по улучшениями которые помогают каждому проекту по очереди как способ передавать знания между ними

Примеры, рассмотренные до сих пор, имеют общую характеристику: у кого-то есть опыт, который приводит к накоплению знаний. Этот опыт преобразуется из неявного знания в явное кодифицированное знание, которое может стать чужим опытом через практику. Но это не единственный способ, с помощью которого Toyota передает мудрость. Другой подход называется джишукен (произносится как "джи-шу-кен"). Дословный перевод jishuken - "самообучение". Мы увидим, почему этот термин удивительно точно описывает процесс, в котором так много внимания уделяется совместному решению проблем. Цель джишукен - передать знания от тех, кто ими владеет, другим, которые могут их использовать. Однако джишукен - это не механизм передачи знаний. Это способ обмена знаниями через совместное решение проблем в ситуациях, когда проблемы сложнее, а знания, необходимые для их решения, недостаточно транспортабельны, чтобы быть записанными в учебнике или отработанными в учебном центре.

Базовая схема джишукена выглядит следующим образом: Люди из разных мест работают в команде друг с другом. Периодически они собираются в одном месте, чтобы решить особенно сложную проблемы, постепенно добираясь до всех участков, как показано на рисунке 8-4.

Я уверен, что вы сталкивались со многими формами решения проблем в цехах и совместных улучшений, которые имеют различные названия, такие как блиц-турниры кайдзен и быстрые улучшения рабочего цикла. В чем разница между ними и джишукен? Основные различия связаны со средствами и целями деятельности.

Кайдзен-блиц часто проводится в такой форме: Собирается группа, чтобы сосредоточиться на процессе с проблемами, независимо от того, вносит ли этот процесс непосредственный вклад в производство и доставку или во вспомогательную функцию, такую как администрирование, обслуживание клиентов, или расчет заработной платы и бухгалтерский учет. Блиц длится несколько дней, цель - улучшение процесса, а средства - концентрированное использование людей извне процесса для консультирования тех, кто обычно находится внутри процесса. Блиц-команда собирает информацию путем анализа документов, интервью и личных воспоминаний и действует на основе этой информации, в разной степени перестраивая процесс. Их наследием будет новый аспект или новый подход: новая компоновка оборудования, новые способы передачи материала и информации, более организованное рабочее пространство или стандартизированная работа. Они также могут оставить после себя список дел, которые необходимо выполнить в будущем; эти изменения выполняются с разной степенью точности. Что блицы кайдзен, как правило, не оставляют после себя, так это большую способность к разработке, эксплуатации и улучшению процессов со стороны людей, которые работают с целевым процессом каждый день. Во время исследовательской поездки в Японию я посетил нескольких поставщиков Toyota. Для них джишукен был чем-то совершенно иным. Он проходил на нескольких уровнях. Существовали команды, состоящие из людей из разных подразделений одного завода. Эти команды чередовались между несколькими заводами одной компании, а в компании была команда людей, которые сотрудничали с командами из других компаний-участников и чередовались между ними. Например, в состав одной джишукен входили компании, специализирующиеся на электронике, ковке, штамповке и машиностроении. Кто-то из Toyota содействовал и координировал процесс jishuken, занимаясь составлением графика, выбором площадки и защитой информации, являющейся собственностью компании. Помимо этих административных функций, Toyota может потратить месяцы на поддержку поставщика, подталкивая его к выполнению "домашней работы" - улучшению своих возможностей по совершенствованию процессов.

Что значит быть частью процесса джишукен? Представьте себя на месте руководителя завода производителя, специализирующегося на литье под давлением. Ключевыми процессами на вашем предприятии являются литье, сборка, обработка материалов, производственный инжиниринг и отгрузка. Как руководитель предприятия, вы будете поддерживать руководителей групп и отделов этих подразделений в их совместной работе над конкретными технологическими проблемами, такими как сокращение времени наладки при литье, сокращение времени цикла при сборке или повышение качества и своевременности технического обслуживания оборудования. Когда руководители групп из одного отдела посещают другой, они применяют опыт, накопленный ими при решении собственных проблем, для решения наиболее сложных проблем другой группы.

Для руководителей групп и начальников отделов, выступающих в роли принимающей стороны, все обстоит несколько иначе. Команда джишукен сосредотачивается на проблеме, на решение которой хозяин уже потратил много времени и усилий. Они не присутствуют при решении проблем, которые хозяин мог бы решить самостоятельно. Поэтому хозяева начинают с демонстрации того, как работает процесс в настоящее время, с какими проблемами он сталкивается, и основных причин этих проблем, которые уже были обнаружены. Затем хозяин подробно рассказывает о контрмерах, которые уже были опробованы, и о результатах этих тестов.

Только после этого гости начинают внимательно изучать процесс, используя свой опыт и знания. Однако они наблюдают и критикуют не только производственную работу, но и сам процесс решения проблем. В конце концов, если у хозяев есть проблема, достаточно серьезная, чтобы заслужить дзишукен, это потому, что они применили свое собственное решение проблемы, не добившись ее разрешения. Это процесс решения проблем хозяина, который вызывает проблемы. Поэтому гости попытаются выяснить, где его можно улучшить. На что не обратили внимания? Что не было опробовано? Что не было изучено? Что не было рассмотрено? Чтобы этот подход сработал, хозяева должны быть готовы показать свою лучшую игру, свой самый высокий уровень подготовки, а затем попросить гостей потянуть за ниточки, которые остались незакрепленными.

Конечно, если вы являетесь руководителем предприятия, вы не останетесь в стороне. Вы не только поддерживали внутренние джишукены, проводимые лидерами групп и руководителями отделов, но и должны были быть достаточно вовлечены, чтобы представлять свой завод на общекорпоративном джишукене с другими руководителями заводов. Если вы являетесь гостем, вы должны добиться достаточных улучшений вместе со своими людьми и самостоятельно, чтобы вы могли добиться еще больших достижений от людей, достигших предела своих возможностей. Чтобы быть хозяином, вы должны проделать достаточно домашней работы, чтобы довести себя и свою команду до максимума.

Именно поэтому перевод "самообучение" является подходящим описанием этого в высшей степени совместного предприятия. Его успех зависит от вашего желания, энергии и стремления выполнить домашнее задание, чтобы вы были выведены на край своих возможностей и, следовательно, были восприимчивы и способны извлечь пользу из обратной связи, критики и коучинга [...]

Один поставщик рассказал мне, что ему пришлось выполнить от 10 до 20 "домашних работ", в ходе которых его команда добилась 30-процентного сокращения времени машинного цикла - и это еще до того, как был проведен формальный джишукен. [...]

Spear, Steven J., and Steven J. Spear. The High-Velocity Edge: How Market Leaders Leverage Operational Excellence to Beat the Competition. 2nd ed. New York: McGraw-Hill, 2009.