Подход к управлению знаниями в пищевой промышленной компании (Johnsonville Foods)

Компания Johnsonville Foods была основана в 1945 году как компания по производству колбасных изделий семьей Стайер в небольшом городке в Висконсине, Джонсонвилль. В 1968 году, когда Сын Стайерса, Ральф, вернулся из Йельского университета, в колбасной компании работало 12 человек. К 1980 году Johnsonville Foods была очень прибыльной компанией с оборотом 15 миллионов долларов, которая продавала свою продукцию в пяти штатах и ​​имела около 200 человек. В начале 1980-х Ральф Стайер, ныне генеральный директор, решил, что организации необходимо измениться. Компания была прибыльной и по-прежнему росла со скоростью 20 % в год, но Стайера беспокоило то, что сотрудников это, похоже, не заботило: они казались скучающими и не заинтересованными в собственной работе. Они допускали ошибки, которые, хотя и не были преднамеренными, но отражали отсутствие ответственности — такие вещи, как проезд зубцами вилочного погрузчика через недавно построенную стену, добавление неправильных приправ в колбасную смесь или опрыскивание партии колбасы водой во время очистки область. С другой стороны, он заметил, что сотрудники ведут полноценную жизнь вне организации как активные члены сообщества, занимающиеся разведкой и другими ответственными должностями. Стайера беспокоило то, что они не привносили той же энергии в свою работу. Стайер также беспокоился о конкуренции, как на региональном, так и на национальном уровне. Национальные конкуренты, безусловно, были способны превзойти в продвижении и занижать цену такой небольшой компании, как Johnson-ville Foods. Региональные конкуренты, которых было несколько, потенциально могли обеспечить лучший сервис для клиентов. Учитывая незаинтересованное отношение сотрудников Johnsonville, было трудно понять, как компания сможет выжить в любой серьезной конкурентной борьбе. Стайер сначала обратился к литературе по менеджменту в поисках ответов. Не найдя ничего подходящего для его ситуации, он решил, что ему придется найти ответы самостоятельно; в конце концов, заключил он, он своим стилем управления создал ситуацию, в которой сотрудники были не заинтересованы, — и ее придется исправлять. Первые усилия Стайера были направлены на расширение коммуникации.

Он придерживался того, что стало известно как 4: 1, потому что он часто встречался с группами из четырех человек, чтобы обсудить, какой они хотят, чтобы организация стала. Позже 4:1 превратились в беседы у камина, в которых участвовало 20–25 человек. Генеральный директор и другие высшие администраторы должны были сформулировать свое видение изменений и выслушать опасения сотрудников. В это время Стайер стремился сформулировать цель компании, а затем мотивировать других к ее достижению. Со временем Стайер обнаружил, что этот процесс не работает: ничего особенного не изменилось. Стайер пришел к выводу, что у него мало прямого контроля над действиями тех, кто к нему обращается.

Ответ, как он начал его понимать, заключался в создании организации, в которой люди несли бы ответственность за свою работу. [...] Примером такой ответственности является то, что перед переходом на новый уровень высшее руководство собиралось несколько раз в неделю для оценки продукта; они проверили его на вкус, цвет и текстуру. По мере того как сотрудники брали на себя больше ответственности, сами сотрудники проводили дегустацию, но им также была дана ответственность за внесение изменений, необходимых для улучшения того, что пошло не так. Сотрудники начали запрашивать дополнительную информацию о реакции клиентов, затратах, эффективности и доходности — данные, необходимые им для принятия решений. Информационные системы должны были быть переработаны, чтобы дать им то, что им нужно, когда им это нужно. Все чаще информация собиралась, генерировалась и использовалась самими сотрудниками без посредников для управления потоком. Например, письма с жалобами от клиентов стали поступать прямо на линию, в адрес и при необходимости отвечать клиентам. Стайер отмечает: «Много говорят о том, чтобы заставить людей чувствовать себя важными. Я не согласен с этим. Я думаю, что мы должны заставить людей быть важными и знать это» (Брокав и Хартман, 1990, стр. 50).

Переход был осуществлен путем внесения серьезных изменений в четыре основные и взаимосвязанные системы организации: управление эффективностью, информация/обратная связь, вознаграждение и люди.

Система управления эффективностью

До 1980-х годов хорошие результаты в Johnsonville, как и в большинстве компаний, определялись руководством. Изменение заключалось в том, чтобы те, кто фактически выполняет работу, определяли и измеряли свою собственную производительность. Стайер пришел к выводу, что «настоящая роль генерального директора заключается в создании продуктивных разговоры о том, как должно выглядеть представление» (Brokaw and Hartman, 1990, p. 50). Таким образом, новая система производительности должна была быть разработана с точки зрения клиента. Участникам было предложено ответить на следующий вопрос: «Что для вашего конкретного продукта или услуги означает высокая производительность для клиента?». Команды, разделившие задачу, отправились к своим клиентам, внешним или внутренним, чтобы задать этот вопрос, а затем боролись с тем, как изложить эти ответы на бумаге таким образом, чтобы определить конкретные результаты, которые можно было бы измерить. Руководство установило общие параметры бюджета и производства, а члены несли ответственность за соблюдение стандартов, которые они определили в рамках этих параметров. Члены также несли ответственность за измерение своей работы, что требовало изменений во второй системе, информации.

Информационная система

Когда стандарты эффективности были определены членами, которые фактически выполнили задачу, участники обратились к Информационным системам управления, чье название было изменено на Информационные системы для участников, за помощью в поиске способов создания показателей в реальном времени, которые позволили бы чтобы определить, насколько хорошо они работают и в чем заключаются проблемы. Эти меры должны быть в формате, удобном для использования самими членами. Затем эта система стала способом непрерывного совершенствования, но она также была привязана к третьей системе — вознаграждениям.

Система поощрений

До изменений компания Johnsonville давала сотрудникам две премии в год: одну до начала напряженного летнего сезона и одну по его окончании в качестве вознаграждения за их тяжелую работу. Бонусы вознаграждали всех одинаково, независимо от их результатов. Признав, что старая система не соответствует новому мировоззрению, Стайер упразднил бонусы и вместо них наметил новую систему, основанную на повышенной ответственности и производительности. Новая система, однако, оказалась ненамного лучше прежней, потому что она полагалась на супервайзеров для выявления хороших исполнителей, что было почти невыполнимой задачей, когда супервайзеры стали тренерами до 50 участников — супервайзеры просто не знали достаточно о работе каждого человека, чтобы сделать новую систему справедливой и равноправной. Система вознаграждения была снова пересмотрена, но на этот раз командой самих участников. Новая система вознаграждает исполнителей на основе индивидуальных результатов работы, работы в качестве члена команды, а также личного роста и развития. Система была разработана и администрировалась добровольной командой линейных производственных рабочих из различных отделов. Два раза в год участники делят процент от прибыли компании.

Человеческая система

Требовалось «переключить внимание компании с использования людей для построения крупного бизнеса на использование бизнеса для создания великих людей» (Honald, 1991, стр. 56). Важным способом обозначения этого сдвига было отказ от использования термина «служащий» (который в словаре определяется как используемый для обозначения заработной платы) и вместо этого обращение ко всем в организации как к членам. Система управления персоналом включает в себя набор нужных людей, их развитие и удержание. Новые члены набираются на основе их готовности учиться, а также их работоспособности. Члены пришли к убеждению, что проблемы с производительностью возникают из-за плохого подбора новых сотрудников. Они также просят принять участие в процессе отбора. Были установлены процедуры отбора, которым линейные рабочие могли следовать и в конечном итоге совершенствоваться. Линейные рабочие постепенно взяли на себя большую часть традиционных кадровых функций. Нынешние члены играют важную роль в ориентации и обучении новых членов, согласно поговорке, что чему вы учите, вы учитесь дважды. Однако, будучи сориентированными и обученными, участники берут на себя ответственность за собственное развитие. Развитие человеческих ресурсов, теперь называемое развитием участников, предоставляет ресурсы, чтобы помочь членам определить, что им нужно, и обеспечить эти потребности ресурсами, но ответственность остается за самими членами. Одним из предоставляемых ресурсов является фонд развития, который выделяет 100 долларов каждому члену компании, чтобы каждый год тратить его на любую деятельность по развитию, которую он или она выбирает, которая варьируется от покупки книг до посещения отраслевых тренингов. Другая программа дает любому участнику возможность провести день с любым другим участником, чтобы лучше понять, что влечет за собой работа другого участника. Обширная система электронной почты позволяет участникам делиться друг с другом своими успехами. Третьим элементом системы управления персоналом является удержание, цель которого состоит в том, чтобы помочь членам, работа которых ниже стандарта, улучшиться. Им снова управляют сами участники. Любой участник, который работает ниже допустимого уровня, тренируется другими членами команды, которые заключить контракт с неэффективным сотрудником на улучшение. В рамках четко определенного процесса команды контролируют, исправляют и, при необходимости, даже увольняют своих членов. Первоначальное внимание к обучению было расценено некоторыми членами организации как негативное: они считали обучение личным делом, а не делом компании. Со временем члены начали видеть связь между обучением и их успеваемостью, и более 65 процентов членов стали участвовать в той или иной формальной образовательной программе. Обучение рассматривается как приобретение фактов и знаний, а также как анализ действий и поведения таким образом, чтобы повысить производительность. Одним из уроков процесса перехода, в котором участвовал Стайер, было осознание того, что он не может ждать, пока у него будет четкое представление о том, как будут работать новые системы, чтобы внести изменения — ему нужно было пройти через этот процесс. Он объясняет, что процесс не был аккуратным и упорядоченным. «Было много препятствий и вызовов, много отступлений и множество фальстартов и неправильных решений» (Stayer, 1990, стр. 79). Например, когда создавались команды и выбирались их тимлиды, почти сразу эти лидеры начинали действовать как супервайзеры — попадали в привычные роли. Стайер обнаружил, что нужно для того, чтобы действовать по-другому. Были внесены и структурные изменения. Поскольку команды взяли на себя многие процессы, требовалось меньше управления. Иерархия выросла с шести уровней до трех. Штатные должности были ликвидированы, когда команды взяли на себя функции отбора, обучения и оценки. Должности супервайзеров исчезли, когда команды взяли на себя оперативные функции расписаний, стандартов производительности, заданий, бюджетов и капитальных улучшений. Функция контроля качества изменила свою направленность и стала технической поддержкой производственников. Одним из примеров сочетания информации и ответственности является решение Johnsonville в 1985 г. о том, принимать ли предложение пищевой компании о регулярной закупке больших объемов продукции.

Джонсонвилль не мог справиться с этой работой. Перед переходом Стайер собирал свою управленческую команду, и они взвешивали все за и против и принимали стратегическое решение. Что сделал Стайер в этой ситуации, так это созвал собрание всей организации, предоставив им всю имеющуюся у него информацию и попросив их работать в командах, чтобы ответить на три вопроса: что нужно сделать, чтобы это заработало? Можно ли уменьшить минус? Хотим ли мы это сделать? Команды бились над вопросами почти две недели, борясь с рисками, которые были значительными, и с тем, как они должны работать, чтобы добиться такого значительного увеличения производства. В конце концов команды почти единогласно решили взяться за новый бизнес. Результаты С 1982 по 1990 год рентабельность активов Johnsonville удвоилась, продажи выросли в восемь раз, а процент брака сократился с 5% до менее чем 0,5%. С 1982 года производительность выросла почти на 300 процентов. Johnsonville Foods находится в 45 штатах с объемом продаж 150 миллионов долларов, 600 сотрудниками и тремя производственными предприятиями. Частично это улучшение следует отнести на счет усовершенствованных технологий, но руководители Johnsonville Food считают, что во многом виновата инициатива по обучению. Стайер говорит: «Если вы отдаете приказы, вы говорите людям: «Не думайте; просто делать. Но если у вас есть 1000 человек, у вас есть 1000 умов. И если вы отдаете приказы сверху, вы используете только 3 из них, или 2, или один. Это глупо» (Брокав и Хартман, 1990, стр. 50).

Dixon, Nancy M. _The Organizational Learning Cycle: How We Can Learn Collectively. 2nd ed. Brookfield, Vt: Gower, 1999.