Создание стандартной практики в проектной деятельности для дальнейшего согласованного улучшения

Pratt больше не могла позволить себе мыслительный подход. Разработка нового двигателя требовала инвестиций в размере до 1 миллиарда долларов и почти четырех лет работы, но новая динамика рынка убедила руководство компании в том, что затраты на разработку должны быть снижены до 300 миллионов долларов на платформу, а время разработки сокращено до 30 месяцев.

Для достижения этих целей в начале 1990-х годов компания Pratt создала интегрированные команды по управлению программами. Логика заключалась в том, что создание межфункциональных команд, в которых представители различных дисциплин и различных компонентов работали бы вместе, позволило бы сократить количество переработок и расходов, возникающих при разработке сложных компонентов реактивных двигателей по отдельности. Это было улучшением, поскольку устраняло ключевой структурный недостаток организаций с низкой скоростью работы, которые занимаются составлением частей своих систем, не обращая внимания на то, как эти части должны быть собраны вместе.

Но этого было недостаточно. Пратту все еще не хватало динамического компонента высокоскоростного управления - генерировать полезные знания и развивать их, а не приобретать одни и те же знания снова и снова. Сокращение штата на 50 процентов только усугубило ситуацию, поскольку Pratt потеряла некоторых из своих самых опытных инженеров и менеджеров, которые не только обладали глубокими техническими знаниями в своих областях, но и приобрели знания о том, как ориентироваться и координировать рабочую систему для достижения хороших результатов.

Теперь компании Pratt требовался лучший способ обеспечить, чтобы (а) когда люди приступали к работе, они могли использовать совокупный опыт всей организации, и (б) когда обнаруживалось, что совокупный опыт организации чего-то не хватает, знания, полученные в результате нового опыта, могли быстро стать частью этого накопленного опыта. Попытка компании Pratt сделать это была названа "стандартной инженерной работой" (ESW), которая стала настоящей дисциплиной ее инженерных усилий, как это было сделано в программе ядерных реакторов ВМС.

Во-первых, инженеры Pratt изложили все, что уже было известно о процессе проектирования. Обширные карты рабочего процесса ясно показали, какие этапы проектирования обычно происходят в какой последовательности и с какой взаимозависимостью. Понимание того, какой этап зависит от других этапов, заложило основу для установления критериев проектирования, чтобы уточнить, чего должен достичь каждый этап, чтобы удовлетворить потребности тех, кто от него зависит. Чтобы повысить вероятность того, что каждый этап будет успешно соответствовать этим критериям, были созданы страницы деятельности, представляющие наилучший метод достижения успеха, известный на тот момент, с инструкциями по инструментам и методам, объясняющими, как, когда и почему следует использовать различные аналитические и другие инструменты проектирования. Затем, чтобы определить, кто способен отвечать за какой этап, с какой степенью поддержки и контроля, Пратт создал оценки квалификации специалистов-практиков, чтобы определить, насколько необходима поддержка в той или иной роли или насколько он или она может ее оказать. Оценки готовности определяли, можно ли внедрять новую технологию в программу или она все еще находится в стадии разработки.

Все это были механизмы для сбора и обмена знаниями. Существовал также механизм накопления знаний. Когда кто-то сталкивался с проблемой при использовании какого-либо элемента ESW - карты рабочего процесса, критериев проектирования или страницы деятельности - существовал владелец этого элемента, которого можно было вызвать для расследования. Когда основная причина была выявлена,ESW одифицировалось, увеличивая вероятность того, что следующий человек, зависящий от этого элемента ESW, добьется успеха.

Пол Адамс, давний инженер компании Pratt, объяснил мне, как добиться того, чтобы местное обучение превратилось в организационное обучение:

Во-первых, мы должны были убедиться в том, что у нас есть передачи, контролирующие то, как вы работаете в рассредоточенной организации. Карты рабочих процессов, критерии проектирования и все прочее подхватили эту часть. Нам также нужно было понять, как использовать новые вычислительные инструменты. Они очень полезны, но только в тех пределах, которые были доказаны. За пределами этих границ вы идете на реальный риск. Мы должны были дать людям четкое представление о том, в каких ситуациях эти инструменты работают, а в каких нет.

(В отличие от нас, НАСА не очень хорошо справилось с этой задачей, предоставив неопытному инженеру использовать незнакомый программный пакет за пределами проектных спецификаций для оценки ущерба от удара крыла "Колумбии").

Другая проблема, которая привела нас к стандартной работе, заключалась в следующем: Как быстро кто-то может стать эффективным? Карты рабочих процессов, критерии проектирования, квалификационные испытания - все это касается выполнения стандартной работы. Если мы можем обучать и проверять навыки, это позволяето значительно сократить время, которое потребуется людям, чтобы стать квалифицированными.

Первое, что говорят люди, еще не познакомившись с ESW, - это то, что это лишает меня возможности внедрять инновации. Но это неверно. Это дает вам возможность внедрять инновации контролируемым образом, чтобы не вносить дополнительный риск в продукт. С помощью стандартов мы можем отличить, где нам не нужны инновации, а где они необходимы. Это поможет вам увидеть, где инновации необходимы, и определить, какие инновации полезны. Когда нам нужно быстрее внедрять инновации, работа по стандартам помогает нам в процессе подготовки технологий, поскольку более четкое представление о том, что у нас есть и как это вписывается во всю программу, помогает нам понять, где у нас высокая, а где низкая степень риска.

Результаты того, что мы всегда используем лучший подход, который был найден на данный момент, убеждаемся, что люди, на которых возложена ответственность за выполнение задачи, действительно способны ее выполнить, и убеждаемся, что локальные улучшения становятся организационными улучшениями, были весьма хорошими. Коммерческие и военные проекты, в которых была опробована система ESW, были выполнены в срок и в рамках бюджета - вряд ли это можно назвать привычным опытом. Заказы на внесение изменений в конструкцию, эти изменения на поздних стадиях проектирования, которые дорого реализовать, потому что многое уже готово, сократились наполовину в первый год использования ESW и еще на 15 процентов во второй год. Только это позволило сэкономить около 50 миллионов долларов на переделках. В целом, по оценкам Пратта, каждый доллар, потраченный на ESW, окупается в четыре доллара.

Spear, Steven J., and Steven J. Spear. The High-Velocity Edge: How Market Leaders Leverage Operational Excellence to Beat the Competition. 2nd ed. New York: McGraw-Hill, 2009.