Eisai стала первой компанией в Японии, в которой появился "Chisoubu", что дословно переводится как "Отдел создания знаний". Созданный в апреле 1997 года под руководством президента и генерального директора Харуо Наито, он выполнял две функции. Первая заключалась в распространении концепции hhc среди компаний группы Eisai в Японии и за рубежом. Вторая - культивировать создание знаний. Отдел создания знаний применял модель SECI для создания организационных знаний, чтобы изменить мышление сотрудников и повысить качество их работы в соответствии с концепцией hhc. Для активизации спирали SECI по созданию знаний были сформированы различные ба, которые превратились в многоуровневую сеть ба как внутри организации, так и за ее пределами. Лучшие практики в каждом подразделении были отмечены и распространены по всей компании. Например, премия Eisai Science Prize присуждается за выдающиеся изобретения и открытия в исследовательском подразделении; премия Quality Performance Prize присуждается за выдающуюся оригинальную работу в производственном подразделении; а главный лауреат выбирается из числа инновационных работ Eisai, описывающих отличную деятельность в области hhc: победителю вручается благодарность президента. На "Инициативе hhc", где раз в год объявляются примеры достойной деятельности в Японии и за рубежом, более ста представителей проектов собираются вместе для оживленного обмена знаниями и информацией. Такая система наград и церемоний награждения считается важным способом признания достижений и содействия обмену знаниями в масштабах всей компании.
Отдел создания знаний также планировал и продвигал обучение hhc, а также выступал в качестве связующего звена для глобального обмена персоналом и проектов, охватывающих различные организации. В отдел был назначен главный специалист по знаниям (CKO), а 11 тщательно отобранных сотрудников-ветеранов были направлены на работу в отдел по созданию знаний, чтобы обеспечить внедрение концепции hhc в повседневную практику и усвоение сотрудниками негласных знаний. Норикацу Ясода был первым CKO в Японии. По словам Ясоды, задача отдела создания знаний заключалась в том, чтобы "способствовать созданию знаний на всех уровнях компании на основе теории создания знаний и работать над реализацией глобального hhc" (Morita and Tsuyuki, 2001: 88-9). То есть, способствовать инновациям путем поддержки обмена и создания знаний. Отдел по созданию знаний назначает в каждый отдел сотрудника для поддержки ежедневной деятельности в области hhc и создания знаний. Эти люди также выполняют функции узловых точек для передачи знаний, отмечая успешные случаи и передавая передовой опыт всей компании. Этот отдел также является окном для обмена людьми в рамках межфункциональных проектов и с зарубежными офисами, а также планирует и продвигает развитие человеческих ресурсов для продвижения философии hhc (см. рис. 4.3).
[...]
Обучение человеческих ресурсов в компании Eisai радикально изменилось в результате усилий отдела по созданию знаний. Ранее обучение планировалось и разрабатывалось отделом развития человеческих ресурсов и проводилось в течение трех-пяти лет в зависимости от ранга или должности сотрудника. Кадровые вопросы рассматривались отдельно от обучения. С появлением Департамента по созданию знаний эти две функции были объединены, а деятельность по управлению персоналом и деятельность по созданию знаний были выровнены.
Это позволило четко определить цели обучения персонала, и программа была переработана соответствующим образом. Кроме того, Департамент создания знаний отказался от практики обучения по рангам, которая была направлена на воспитание универсалов. Новая программа была направлена на развитие творческих способностей сотрудников и соответствовала индивидуальным потребностям. Она предлагала разнообразные учебные курсы, из которых сотрудники могли выбирать, основываясь на своих конкретных потребностях в развитии, а не на звании.
Наиболее типичными формами обучения являются так называемое "обучение по заявке" и "конференция знаний". В "обучении по заявке" участники берут на себя полную ответственность за свой прогресс, подавая заявку и покупая программу, чтобы воспитать чувство сопричастности, при этом плата за обучение варьируется примерно от 30 до 120 долларов США. Несмотря на споры о целесообразности взимания платы за обучение в компании, требование оплаты дало сотрудникам большее чувство независимости, ответственности и заинтересованности в собственном образовании. Мероприятия включали обучение в учебных классах, обмен с другими предприятиями и обмен с другими отделами. Возможность участвовать в обмене знаниями с людьми за пределами своего отдела дала столь необходимый стимул и расширила их интересы для поиска возможностей карьерного роста за пределами их текущей должности.
Конференция знаний" направлена на обучение людей индивидуальным действиям по актуализации видения hhc, а также на обмен результатами с коллегами по всему миру. Это обучение дает более глубокое понимание философии hhc, теории создания знаний и их реального применения в повседневной практике. Конечной целью является создание "производителей знаний", которые знают теорию и методологию и могут автономно создавать знания и предпринимать практические действия для поддержки инноваций.
Nonaka, Ikujirō, Ryoko Toyama, and Toru Hirata. Managing Flow: A Process Theory of the Knowledge-Based Firm. Basingstoke [England] ; New York: Palgrave Macmillan, 2008.
