Пример стандартизации проектной деятельности в интернет-маркетинге через составление карты процесс и стандартизацию входов и выходов

Avenue A была пионером в создании веб-маркетинга. Преимущества, которые она предлагала своим клиентам, были огромны. Рекламодатели могли нацеливаться на свою аудиторию с гораздо большей точностью, чем при использовании телевидения, радио, телефона или прямой почтовой рассылки. Они могли получать немедленную обратную связь, выясняя, кто и как реагирует на рекламу на какой веб-странице и с какой частотой, и быстро изменять свою рекламу для достижения максимального эффекта. В 1999 году, спустя всего три года работы, бизнес процветал, доходы росли на 50 процентов в месяц, но на пути к успеху стояли несовершенные рабочие процессы. Количество сотрудников продолжало расти, но без ощутимого повышения эффективности. Сотрудники тратили все больше усилий на составление расписания, координацию, уточнение и переделывание своей работы и все меньше - на разработку, внедрение и оптимизацию маркетинговых кампаний. Больший успех фактически означал большие потери.

Спустя восемь лет и один катастрофический взрыв пузыря доткомов Avenue A не только выжила, но и процветала. Теперь известная как aQuantive, компания выросла с трех сотрудников до более чем 2 000. В середине 2007 года компания Microsoft купила aQuantive за 6 миллиардов долларов, что стало неплохой прибылью на первые инвестиции в размере 20,5 миллиона долларов.

Как Avenue A удалось это провернуть? Она не могла контролировать внешнюю среду, такую изменчивую, как Интернет, поэтому ей пришлось изощренно формировать изменчивость своей внутренней среды, совершенствуя и внедряя инновации быстрее, в течение более длительного времени и с большим размахом, чтобы выделиться. Давайте внимательно посмотрим, как это было достигнуто.

Авеню А выросло из усилий Ника Ханауера по рекламе бизнеса его семьи, Pacific Coast Feather Company. Чтобы расширить клиентскую базу, он создал онлайн-каталог, но вскоре обнаружил, что если люди не знают о сайте, они его не посещают. Тогда у него возникла идея покупать рекламные места на других веб-сайтах, выплачивая комиссионные за каждый клик. По мере роста опыта у Ханауэра возникла идея продавать ненужные ему дополнительные места. Затем, когда его опыт вырос в разработке маркетинговых кампаний, которыми можно было управлять в режиме реального времени для Pacific Coast Feather, он понял, что существует бизнес, помогающий другим делать то же самое. 

Компания Avenue A была создана как самостоятельный бизнес, предлагающий три услуги:

1. Дизайн. Планирование медиа-кампании в Интернете и покупка рекламного пространства (что включало в себя переговоры о расценках).

2. Реализация. Обеспечение технической поддержки рекламной кампании: размещение рекламы на собственных серверах Avenue A и размещение ее в соответствии с планом кампании.

3. Оптимизация. Сбор данных о том, какие объявления на каких сайтах привели к кликам читателей, и использование этих данных для изменения рекламной кампании.

Каким бы простым это ни казалось, на каждом этапе было множество шагов, и по мере роста Avenue A увеличивалось число людей, ответственных за каждый этап. Например, на этапе разработки дизайна представитель Avenue A должен был работать с клиентом, чтобы разработать темы и подходы рекламной кампании. Кто-то другой, обладающий опытом работы с различными типами паблишеров, должен был определить, какой тип веб-сайтов будет наиболее перспективным для определенного типа рекламы. Эти предложения должны были пройти согласование с клиентом, прежде чем Avenue A сможет вернуться к издателям для согласования расценок. Это никогда не становилось все проще по мере того, как росло число издателей и множились возможности рекламы. То, что начиналось как довольно простая система - несколько человек, делающих несколько дел, - становилось все сложнее, многие виды деятельности зависели друг от друга зачастую неожиданным образом. Результаты были предсказуемы - задержки, дефекты, которые нужно было ловить на лету, пропущенные передачи и общее требование, чтобы люди постоянно выходили за рамки, чтобы добиться успеха.

Первоначальные усилия Avenue A по устранению этих проблем были понятны, но не эффективны. Там, где возникали "бутылочные горлышки", работа перекладывалась с одной группы специалистов на другую. Если это не помогало, добавляли еще людей. Но это никогда не решало основной проблемы: части не собирались вместе без героических усилий со стороны каждого. Проекты рикошетили по всей организации, постоянно метаясь между теми, кому что-то было нужно, и теми, кто упорно, но безуспешно работал, чтобы это предоставить. Например, кто-то мог разработать маркетинговую кампанию - какая реклама будет размещена на страницах издательства. Эти спецификации были переданы кому-то другому, кто затем обнаружил, что некоторые из этих издательств не могут поддерживать указанные типы объявлений. Как только эта проблема была решена - после нескольких раундов переписки по электронной почте и телефонных звонков - инструкции переходили к инженеру, ответственному за реализацию кампании на серверах компании Avenue A. Он обнаружил, что компьютерные коды и протоколы, которые ему предоставили, не работают. И снова работа перетекала от одного человека к другому для уточнения, модификации и обновления.

Когда неуправляемость достигла критической точки, Avenue A разделилась на восемь команд, каждая из которых представляла собой отдельную микро-компанию внутри более крупной организации с полным набором специальностей, необходимых для проведения кампании. Это не устранило проблемы, а лишь клонировало их.

Наконец, Avenue A отошла от безумия и начала разрабатывать систему накопления знаний по мере решения проблем, а не работать над одними и теми же проблемами изо дня в день. Во-первых, компания составила карту всей работы, которую необходимо было проделать, чтобы продвинуть кампанию от концепции до завершения. Затем он определил, что должен сделать каждый этап, чтобы его работа могла быть использована на следующем этапе. Например, если предоставлялись компьютерные коды, что означало их правильность с точки зрения пользователя? Импровизационные способы воплощения концепции в реальность в Avenue A были стандартизированы и автоматизированы. Это означало, что инновационная энергия могла быть направлена на разработку лучших подходов, а не на преодоление недостатков. Например, коллективные знания Avenue A об издателях были обширными, но они были разделены между отдельными группами, каждая из которых обладала своим личным опытом. Целое было намного меньше суммы частей, потому что приходилось тратить много усилий, чтобы выяснить, кто знает важный факт в данный момент. Были сделаны инвестиции в сбор всей этой информации, чтобы, когда кто-то узнавал что-то новое о конкретном издателе, это быстро становилось частью опыта каждого.

С накоплением опыта появилась выгодная возможность разбить бизнес на отдельные модули, а не связывать все со всем остальным через клубок запросов и ответов. Например, одна группа была экспертом в работе с клиентами по разработке кампаний. Другая специализировалась на отношениях с издателями, создавая базу знаний о том, какие сайты подходят для той или иной целевой аудитории, как сайты работали в предыдущих кампаниях, что было доступно и каковы будут расценки. Третий модуль обеспечивал техническую экспертизу для реализации и оптимизации кампании. Услуги трех отдельных модулей могут продаваться по отдельности или в комбинации. Технически подкованная организация может заплатить за консультацию по дизайну. Традиционная маркетинговая фирма могла самостоятельно разработать дизайн и получить услуги по покупке СМИ и техническую поддержку. Все три услуги были эффективными и надежными как по отдельности, так и в совокупности. Avenue A стала высокоскоростной организацией, управляющей своими сложными операциями для предоставления сложных услуг с высоким и постоянно растущим уровнем эффективности.

Spear, Steven J., and Steven J. Spear. The High-Velocity Edge: How Market Leaders Leverage Operational Excellence to Beat the Competition. 2nd ed. New York: McGraw-Hill, 2009.