Корректировка предпосылок через ОС и далее корректировка остальных шагов которые следуют из них

Теперь мы увидели, как подход дзидока компании Toyota очень успешно применяется к практической работе одного человека, к обучению на рабочем месте нового сотрудника, к процессу приема на работу группы новых сотрудников и к целому производственному предприятию. Полезность прояснения ожиданий до начала действий и создания тестов для распознавания, когда и где эти ожидания оказываются неверными, на этом не заканчивается. Вот пример применения джидоки к совершенно противоположной повторяющейся работе, выполняемой отдельным человеком или небольшой командой, а именно к сложному разовому проекту, выполняемому большой и смешанной группой.

Поставщик Toyota, столкнувшись со снижением спроса на определенные детали, решил объединить три линии в одну. Инженерно-производственный персонал разработал подробный 13-этапный план процесса консолидации с указанием того, кто должен будет выполнять какую работу, в каком порядке, с использованием каких ресурсов и за какое время. Зачем было утруждать себя такой жесткой хореографической рутиной для задачи, которую никогда не придется выполнять снова? Потому что команда, ответственная за консолидацию, знала, что, как только работа начнется, они начнут обнаруживать всевозможные вещи, о которых они не знали, и требования, которых они не ожидали. Уже на первом этапе они поняли, что необходимо выполнить определенные работы, о которых они не думали, и что другие работы, которые они планировали, не нужны. Однако они не стали довольствоваться тем, что сделали то, что не было запланировано, пропустить ненужную работу и продолжить выполнение первоначального плана. Вместо этого, каждый раз, когда их сценарий оказывался ошибочным, они спрашивали себя, какие предположения, которых они придерживались, привели их к такому выбору. Как правило, они понимали, что то же самое предположение лежит в основе других шагов плана, поэтому они продолжали пересматривать последующие шаги на основе умолчаний, сделанных на предыдущих шагах. Можно подумать, что если заранее определить, что, по их мнению, будет работать, и исследовать каждое отклонение от этих ожиданий по мере выполнения работы, то этот единичный проект займет больше времени, чем необходимо. На самом деле, это позволило выполнить консолидацию быстрее, с меньшими затратами и с лучшими результатами, чем предполагалось вначале.

[...] Запуск новой модели

И это не единичный пример. Пол Адлер и его соавторы изучили серию запусков новых моделей на совместном предприятии Toyota NUMMI с General Motors в Калифорнии. Toyota представляла автомобиль, который будет производиться как в США, так и в Японии. Хотя автомобиль будет одинаковым, многое было по-другому. Один завод был спроектирован Toyota и эксплуатировался компанией в течение многих лет; другой завод отражал наследие General Motors в планировке и оборудовании. Рабочие кадры имели разное сочетание и степень квалификации и возможностей, а поставщики, от которых зависел каждый завод, также были разными. При таком количестве различий одним из подходов было бы позволить каждому заводу разработать свой собственный план запуска. Но это лишило бы один завод возможности учиться на опыте другого.

Toyota решила сначала запустить японский завод. По мере запуска завода выяснилось, что то, что он предполагал, не всегда происходило, поэтому пришлось постоянно вносить изменения в сценарий. Как только запуск этого завода был завершен, он "одолжил" свой модифицированный сценарий NUMMI. Не то чтобы японская команда считала, что ее сценарий был доработан до совершенства, но он отражал наилучшее текущее понимание того, как успешно представить продукт. Еще до того, как команда NUMMI начала свой собственный запуск, она изменила сценарий японской команды, основываясь на том, что она знала о своих собственных обстоятельствах. Не то чтобы они вырезали неподходящие сегменты и импровизировали, чтобы заполнить пробелы. Они заменили эти сегменты своими собственными, жестко прописанными. По мере запуска NUMMI проблемы, которые возникали и решались по ходу дела, привели к дополнительным изменениям, которые позволили сделать запуск еще более успешным в следующий раз.

Spear, Steven J., and Steven J. Spear. The High-Velocity Edge: How Market Leaders Leverage Operational Excellence to Beat the Competition. 2nd ed. New York: McGraw-Hill, 2009.