Управление с помощью хождения вокруг да около - давно признанный стиль ведения любого бизнеса, который был подробно описан Питерсом и Ватерманом (1982).
Компьютерный информационный век, похоже, не изменил преимуществ, которые менеджеры приписывают фактическому выходу в цех, чтобы увидеть своими глазами, что происходит. [...]
Характер обучения в устной культуре зависит от достижения тесной эмпатической идентификации с тем, что известно. В отличие от этого, письменная форма создает условия объективности, создавая новую дистанцию между знающим и знаемым. Интенсивная идентификация с объектами знания была очевидна среди операторов целлюлозного завода, которые полагались на то, чтобы видеть, трогать и слышать свое оборудование и продукцию, и среди менеджеров, которые должны общаться со своими подчиненными в коридорах, чтобы чувствовать, что они "знают", что происходит..."
Большая часть информации является качественной, а не количественной, и, как таковая, не может регулярно собираться информационной системой. Тем не менее, иногда именно такая информация позволяет определить области, в которых можно предпринять действия для повышения эффективности или сокращения затрат. Иногда формальная информационная структура не может обеспечить передачу случайных фактов, которые могут иметь серьезное отношение к операциям. В других случаях формальность коммуникационной структуры может стать барьером, удерживающим людей от инициативы сообщить о том, что им известно. Для того чтобы ценная информация появилась, к ним нужно обратиться и признать их важность как членов компании. Как сказал один из менеджеров компании Belton Foods:
Многое можно узнать, просто разговаривая с людьми, которые выполняют свою работу. Я обычно иду без определенной цели, просто чтобы сказать: "Привет, Мэри, что сегодня происходит?", а она отвечает: "Ну и ну, здесь очень холодно, мы недовольны и плохо работаем" или "Эти парни из технического обслуживания не точили ломтерезку уже три или четыре дня, и мы не можем нормально работать с этим материалом".
Этот менеджер отметил, что он искренне верит в то, что люди, занятые на производстве, управляют заводом, и что его работа заключается в том, чтобы быть готовым помочь им получить то, что им нужно.
Даже внешнее взаимодействие с людьми на рабочих местах может дать ценные данные. Один менеджер рассказал, что во время корпоративных игр в софтбол он узнает, что на самом деле происходит на заводе. Из разговоров на поле для софтбола он узнал причину больших отклонений, связанных с третьей рабочей сменой. Такое личное общение часто помогает преодолеть барьер между "первым этажом" и "вторым этажом", который существует в некоторых компаниях.
Ценность физической близости к реальному производственному процессу признана многими компаниями. Как описано в начале главы 1, конфигурация завода Scitron характеризуется открытым пространством между управленческими и производственными зонами. Офис руководителя завода является почти продолжением рабочего помещения, разделенного несколькими Т-образными барьерами между рабочими и руководством. В компании Communications Equipment завод перестраивается на работу в условиях прямой видимости. Директор по коммутационным операциям собирает большую часть информации о качестве, прогуливаясь по цеху, проводя время на рабочем месте, просматривая графики в цехе, и разговаривая с людьми. Он рассказал, что перешел на такую форму сбора информации, что раньше он проводил больше времени, сидя в офисе и читая отчеты. Компания движется в направлении устранения или сокращения компьютерного отслеживания и пытается упростить производственные потоки для отслеживания в зоне прямой видимости.
McKinnon, Sharon M., and William J. Bruns. The Information Mosaic. Harvard Business School Series in Accounting and Control. Boston: Harvard Business School Press, 1992.
