Коммуникации в крупной компании через комитеты и личное общение руководителя со всеми подчиненными

Неудивительно, что радикальные реформы Митараи встретили сопротивление на всех уровнях Canon. Чтобы преодолеть его и заставить всю организацию двигаться в направлении реформ, он подчеркнул важность общения, отметив, что оно является более мощным, чем авторитет, инструментом для того, чтобы заставить людей работать. "Очень важно, чтобы человек был убежден в том, почему ему необходимо выполнять определенную работу, чтобы он мог расти. Чтобы это произошло, начальство должно обладать способностью убеждать работников. Я сам все время пытался убедить людей, чтобы поощрить тех, кто будет заниматься реформой на передовой. Именно они и создали сегодняшний Canon", - сказал Митараи (Katsumi, 2006: 33). Он сказал, что единственный способ убедить людей - это снова и снова передавать послание. Чем более частым будет общение, тем более убежденными и согласными будут люди. Лидеры должны уметь доносить свои намерения и обоснования, и убедиться, что все в организации понимают и принимают это.

Митараи узнал о важности общения между руководством и сотрудниками, работая за границей, и часто призывал сотрудников смотреть на проблемы с точки зрения друг друга. По его словам, он всегда считал, что его самая важная задача на посту руководителя Canon - изменить мышление и поведение людей, эффективно донося до них видение компании и свои идеи по его реализации.

Митараи создал целый ряд ба для продвижения коммуникации, которая позволила бы разрушить стены между подразделениями и дочерними компаниями и преодолеть преобладание частичной оптимизации. Сначала он создал комитет по реформе управления, который возглавил. Он разделил комитет на восемь подкомитетов в соответствии с задачами управления. Каждый подкомитет возглавлял старший менеджер подразделения, и каждый менеджер отвечал за реформирование не своей части бизнеса, чтобы стимулировать междивизиональное общение и сотрудничество. Это заставляло их полностью сотрудничать, даже если для этого приходилось жертвовать краткосрочными интересами своих подразделений. Митараи призвал менеджеров рассматривать себя как ответственных за Canon в целом, а не как представителей своих конкретных подразделений. Всех сотрудников компании поощряли свободно выражать свои мнения и идеи и самостоятельно их реализовывать. Возросшее общение и взаимодействие в различных подкомитетах вскоре начало разрушать барьеры между подразделениями и группами компании и формировать новый образ мышления. Одним из типичных примеров этого процесса был проект по унификации кодов продукции. Когда Митараи занял пост президента, существовало около 200 000 вариантов кодирования продукции. Он выбрал руководителя отдела кадров Canon для руководства подкомитетом по глобальным инновациям в логистике и взял на себя работу по рационализации системы кодирования. Проект был успешно завершен за два года, преодолев сопротивление различных подразделений путем синтеза их проблем.

Три наиболее важных коммуникационных форума в Canon - это заседание комитета по стратегии управления, заседание руководства и заседание совета директоров, которые возглавляет генеральный директор. Комитет по стратегии управления собирается для определения и обсуждения различных управленческих вопросов, а совещание руководства решает, как решить эти вопросы. Совет директоров утверждает решения, принятые на заседании руководства. Комитет по стратегии управления собирается ежемесячно, а также при возникновении срочных вопросов. Вместо пассивного выслушивания односторонних презентаций и отчетов, собрание призвано стимулировать живое обсуждение и обмен знаниями и мнениями. Менеджеры из отделов и подразделений стараются выяснить как можно больше различных мнений. Совещание руководства проводится еженедельно, на нем присутствуют все руководители и менеджеры соответствующих подразделений, чтобы разработать конкретный план действий на основе целей, поставленных комитетом по стратегии управления. Совет директоров должен окончательно утвердить все решения принято. Все три встречи проходят в течение одного часа после обеда. Согласно Митараи:

Все мои встречи проходят в обеденный перерыв. Поскольку все должны обедать, посещаемость составляет 100 процентов. Мы съедаем обед за пять минут, а оставшиеся 50 минут проводим в жарких спорах. Мы используем "свободное" время, уже отведенное на обед". (Такеучи и Нонака, 2004: 24)

Митараи часто подчеркивает важность прямого общения с рядовыми сотрудниками для обмена видением, знаниями и информацией. Он говорит, что единственный способ для генерального директора получить представление о том, что происходит на передовой, - это как можно больше общаться с сотрудниками, разговаривая с ними лицом к лицу. Одной из главных возможностей для него является ежегодное посещение всех научно-исследовательских лабораторий и заводов в Японии.

Во время этих визитов он говорит каждый раз около двух часов, а затем встречается с каждым сотрудником, или с каждым, начиная с помощника руководителя и выше, в зависимости от размера офиса. Дважды в год, когда выплачиваются премии, он лично раздает ведомости о зарплате и беседует с 800 избранными менеджерами. Он также сохранил в Canon различные традиционные системы поощрения, которые признают и оценивают деловые достижения. Он рассматривает эти награды как инструменты коммуникации, такие как Президентская премия, присуждаемая человеку или группе, которые внесли новое изобретение или другие инновации в компанию. Митараи публично награждает лауреата премии гонораром, чтобы показать, что высшее руководство признает вклад каждого сотрудника. Другая награда - это "подарочные деньги", вручаемые на специальных мероприятиях в честь знаменательных дат и других достижений. Mitarai прилагает к деньгам послание, напрямую и конкретно сообщая сотруднику, что руководство признает ценность его усилий.

Такие методы не только помогают Митараи донести политику компании и свое видение до всей компании, они также помогают ему получить больше контекстуальных знаний в каждом месте, что помогает ему принимать стратегические решения. Он знает, что "видеть - значит верить", и часто подчеркивает важность того, чтобы видеть вещи своими глазами. Например, когда восприятие больших рисков, связанных с изменением методов производства, замедлило переход всей компании на ячеечное производство, несмотря на то, что это было предписано высшим руководством, Митараи взял всех 12 членов комитета по стратегии управления в дочернюю компанию Nagahama Canon, где ячеечное производство работало в полном масштабе. Как только они увидели, как это работает, они поняли преимущества, и это ускорило внедрение клеточной системы на других заводах Canon. Однако иногда просто увидеть недостаточно. Митараи сказал, что он также посещает передовые предприятия, чтобы проверить результаты своей стратегии и при необходимости внести коррективы.

Nonaka, Ikujirō, Ryoko Toyama, and Toru Hirata. Managing Flow: A Process Theory of the Knowledge-Based Firm. Basingstoke [England] ; New York: Palgrave Macmillan, 2008.