Из-за недвусмысленной миссии, которая может быть переведена в операционные цели, сотрудникам предоставляется свобода действий как для самостоятельного выявления, так и для решения проблем. Норма такова: если у вас есть хорошая идея, действуйте. Это означает, что 90% проблем никогда не доходят до утреннего собрания, а решаются на месте, часто путем спонтанных встреч тех, кто занимается проблемой. Обратной стороной такой гибкости является то, что инженеров, у которых может быть лучший способ решения проблем, часто не вызывают. Готовность владеть проблемами и решать их поощряется эгалитаризмом. В Chaparral нет таких символов статуса, как выделенная парковка или отдельные обеденные зоны. Операторы не распределяются по сменам по старшинству; скорее все переходят в ночную смену, обеспечивая распространение знаний между сменами. Нет почасовиков, всем платят зарплату и, конечно, нет табельных часов. Существует подход «без вины» к болезни и прогулам и нет структуры отчетности для отслеживания прогулов отдельных сотрудников, однако общий прогул сотрудников составляет менее 1 процента. Бонусные системы привязаны к прибыли компании, составляющей 8,5% от валовой прибыли до налогообложения. Акционерами являются 93% сотрудников.
Chaparral — это плоская организация, состоящая всего из двух уровней между генеральным директором и операторами фабрики.
[...]
Этот принцип применяется сотрудниками каждый день, в каждом проекте, добавляя ресурсы знаний. Сотрудники используют сам стальной процесс в качестве аналогии говорить о «беспрепятственном потоке информации», а не о «пакетной обработке информации». Этому потоку способствует размер Chaparral, который намеренно ограничивается менее чем тысячей сотрудников. Структура здания также специально разработана для улучшения потока информации: например, раздевалка расположена в здании штаб-квартиры, поэтому сотрудники проходят через нее не менее двух раз в день. Дизайн здания предоставляет членам множество возможностей для случайных и частых встреч. Работа также построена с целью распространения знаний. Например, первоначальная группа по новому процессу впоследствии намеренно распределяется среди остальных групп для распространения знаний.
Особое внимание уделяется многопрофильности и многофункциональности. Например, каждый считается продавцом и имеет визитную карточку для клиентов. Охранники вводят данные во время ночного дежурства. Операторы вилочных погрузчиков сами выполняют плановое техническое обслуживание. Дворники могут вводить заказы клиентов в систему. Продажи, выставление счетов, кредитование и доставка находятся под одной крышей, и сотрудники проходят перекрестное обучение, чтобы иметь возможность выполнять функции друг друга. Если клиент звонит в службу доставки, этот человек также может ответить на вопросы о выставлении счетов или кредите. Аналогичным образом, штатных должностей немного: типичные функции персонала, такие как прием на работу, обеспечение безопасности, обучение и управление информационными системами, возложены на линейные отделы. Эта многофункциональность не только делает организацию более гибкой, но и уменьшает территориальное владение информацией.
Структура оплаты поощряет накопление навыков, а также производительность. Важнейшим элементом обучения является интеграция исследований и разработок с производством; развитие происходит на полу. Нет отдельного отдела исследований и разработок: лаборатория — это завод. Иногда в заводских цехах есть миниатюрные модели оборудования, которые позволяют рабочим опробовать новые процессы или процедуры, прежде чем приступать к использованию дорогостоящего полноразмерного оборудования. Это облегчает размышления по принципу «что, если», которые без этой «помощи для размышлений» можно было бы даже не рассматривать. Люди, которые производят сталь, несут ответственность за поддержание своего процесса на переднем крае технологий. Все сотрудники считают себя частью исследований и разработок. Например, два ремонтных работника изобрели машину для связывания связок стальных стержней, которая снизила стоимость с 250 000 до 60 000 долларов и была быстрее и гибче. Внимание к инновациям выходит за пределы заводского цеха. Например, в понедельник утром в Лос-Анджелесе покупатель предложил представителю Chaparral купить больше стали, если будут внесены незначительные изменения изготавливается по размеру и форме конкретного изделия. В понедельник днем эти изменения обсуждались на производственном совещании на заводе в Мидлотиане, штат Техас. Было принято решение удовлетворить требования заказчика, и к среде новый продукт был запущен в производство. В течение двух недель с момента первоначального запроса товар был доставлен. Победа как компании имеет приоритет над индивидуальной собственностью на идеи. Считается, что идеи проходят период созревания, когда многие люди выясняют, как заставить идею работать. Отдельных людей не выделяют для похвалы из-за убеждения, что если выделить отдельных людей, они начнут защищать хорошие идеи. В результате сотрудники Chaparral часто не могут определить источник производственных инноваций — наградой за идеи является их воплощение. Но и их не обвиняют. Отсутствуют карательные меры после неудач. Ошибки считаются нормальной частью риска и важными возможностями для обучения. Chaparral вкладывает значительные средства в обучение всех видов, но уделяет особое внимание своей программе ученичества, которая была разработана в сотрудничестве с Бюро ученичества и обучения Министерства труда США. Программа обучения продолжительностью три с половиной года позволяет сотрудникам достичь уровня старшего оператора после 7280 часов обучения на рабочем месте и формального обучения. Отобранные бригадиры сменяют друг друга, чтобы преподавать формальную часть программы, обучая таким темам, как металлургия, базовое механическое обслуживание, базовое проектирование и программирование лестничной логики. Философия программы сформулирована так: «Целью Chaparral Steel является предоставление как можно более широкого опыта роста каждому сотруднику компании. Мы считаем, что компания растет в совершенстве прямо пропорционально росту ее сотрудников» (Chaparral Steel, 1987, стр. 10). Девяносто процентов сотрудников участвуют в той или иной форме программы обучения. Большая часть обучения проводится на рабочем месте или путем перекрестного обучения, но даже в этом случае сотрудники в среднем проводят в классе четыре часа в неделю. Эта цифра резко контрастирует с национальной статистикой, которая показывает, что обучение в основном предлагается менеджерам, при этом в стране менее 30 процентов линейных рабочих проходят профессиональное обучение. В Chaparral есть план академического отпуска для рядовых руководителей. Чапаррал обнаружил, что супервайзеры обычно остаются занятыми около трех лет, а затем им становится скучно. Супервайзеры отправляются в творческий отпуск для выполнения специальных проектов, а пока их нет, на их место назначают других заменители. Чапараль называет это «пороком». Заместители часто бьют рекорды производительности отсутствующих начальников, давая им возможность поохотиться, когда они вернутся. Творческие проекты могут включать посещение других сталелитейных заводов, общение с клиентами или изучение нового оборудования или рассматриваемых программ. Бросая вызов «статус-кво» Chaparral отбирает сотрудников за их желание бросить вызов собственному и чужому мышлению. Они ищут новаторов и людей с позитивным отношением к обучению. Гордон Форвард, президент и главный исполнительный директор, говорит: «Мы ищем менеджеров, которые могут делать больше, чем просто управлять компанией. Они должны его улучшить. Если бы все, что мы хотели сделать, это управлять этим заводом, мы могли бы избавиться от тех людей, которые у нас есть, — таких, которые никогда не оставят его в покое» ([[Chaparral Steel]], 1987, стр. 15). Обычно восемь кандидатов проходят собеседование на каждого, которому предоставляется второе собеседование, которое проходит в отделе потенциальных кандидатов. Второе собеседование длится большую часть дня и проводится не только с непосредственным руководителем, но и с членами рабочей группы.
Постоянно проводятся большие и малые эксперименты. Линейные руководители могут санкционировать десятки тысяч долларов на эксперименты без разрешения вышестоящего органа. Примером такого экспериментирования является постановка целей, выходящих за рамки текущих производственных возможностей. Говард Дафф, генеральный менеджер, объясняя, почему разрабатывался тот или иной продукт, говорит: «Мы выбрали 24-дюймовый экран, потому что хотели исследовать наиболее технически сложный продукт. Потому что в процессе могут быть некоторые особенности, которые нам необходимо изучить...» (Леонард-Бартон, 1992, стр. 25). Сотрудники сканируют мир в поисках технических знаний, созданных другими. Они ориентируются на лучшие в своем классе компании, даже из совершенно разных отраслей. Полагая, что к тому времени, когда они узнают об инновациях на конференции, будет слишком поздно, Чапаррал разработал обширную сеть для получения раннего доступа к новым идеям. Многоуровневые команды посещают университеты, поддерживают долгосрочные отношения с поставщиками и посещают конкурентов. Chaparral вкладывает значительные средства в командировки сотрудников для сравнительного анализа или изучения новой технологии. Команды были отправлены в Японию, Швецию и Западную Германию, чтобы исследовать, что могут предложить другие отрасли.
Знания не нужно фильтровать, потому что люди, которые собирают информацию, это те же люди, которые будут ее использовать. Работая как учебная лаборатория, Chaparral установила мировые рекорды по месячному тоннажу. К 1984 году компания была включена в список Fortune как одна из десяти самых управляемых фабрик США. Чапараль произвел 1000 тонн стали на одного рабочего в 1989 году, по сравнению со средним показателем в США 350 тонн и средним показателем Японии 600 тонн. Маржа прибыли Chaparral составляет 11% от продаж по сравнению со средним показателем по отрасли в 6%. Текучесть кадров составляет менее 2% в квартал по сравнению со средним показателем в 10% в США. Одним из показателей, которыми Chaparral гордится больше всего, является то, что он является единственным производителем стали в США, получившим сертификат японского промышленного стандарта в 1989 году. [...] Предпринимаются согласованные усилия по привлечению каждого члена организации к сбору информации для организации: выезды на места многофункциональных групп и преднамеренное развитие сетей для получения скорейшего доступа к новым технологиям. Даже творческий отпуск для руководителей, похоже, разработан для того, чтобы дать сотрудникам возможность получить непосредственный опыт. Chaparral проделал не менее хорошую работу, вовлекая всех в создание новой внутренней информации. Представление о фабричном цехе как об учебной лаборатории олицетворяет такое отношение. Выделение ресурсов в размере 10 000 долл. США на эксперименты, интеграция НИОКР и производства, а также прием на работу на основе потенциала обучения — все это эффективные способы реализации генерации новой информации.
Dixon, Nancy M. The Organizational Learning Cycle: How We Can Learn Collectively. 2nd ed. Brookfield, Vt: Gower, 1999.
