Миф о мотивации сотрудников

В современной литературе по менеджменту часто полоскают научный менеджмент Ф.У. Тейлора (большая часть полоскающих его правда даже не читала) и говорят о том что нельзя делать из людей роботов и отнимать у них всю “творческую составляющую”, их надо мотивировать, наставничать и творить с ними прочие непотребства. 

И в пример конечно же приводят компании типа Google, Toyota и другие “среднестатистические компании”. 

Но любопытно что в компанию Toyota берут далеко не всех желающих (что в принципе и написано в книгах о компании Toyota), да и в гугл (как не удивительно) берут далеко не всех подряд, но это как-то не берется во внимание. Хотя казалось бы если надо просто правильно мотивировать и развивать, то бери все сирых и убогих! Но почему-то не берут. 

Возможно, возможно, потому что даже следовать инструкция могу далеко не все граждане, а что-то самостоятельно создавать, предлагать улучшения и пр. "креатив" каким бы удивительным для части зрителей это не показалось может еще меньший процент. 

Мне этот вопрос был интересен и я провел несколько экспериментов. Вот вам результаты средней Российской компании:

1. Я предлагал сотрудникам книги по специальности для повышения так сказать профессионального уровня. Книги не стало читать ни одного человека. Скорее людей надо "заставлять читать книги". 

2. Я предлагал сотрудникам поучаствовать в написании инструкций или написать самим. Согласилось менее 5 человек за несколько лет (из 200).

3. Я предлагал сотрудникам пройти бесплатное обучение работе с более сложным оборудованием и методами. Согласилось 0 человек, часть пришлось учить насильно. Любопытно что в компании (одном из международных лидеров в области) на возможность пройти такое обучение стоит очередь. Это к слову об лучших и остальных. 

4. В процессе работы со сложным оборудованием я предлагал сотрудника объяснить принцип работы оборудования (например объяснить им фотоэффект, когерентное и некогерентное рассеяние) из 6 человек (выборка конечно не самая репрезентативная) 0 проявили энтузиазм. 

Мои небольшие эксперименты Не доказывают обратное – что сотрудники не могу сами что-то освоить, разработать, организовать свой труд, преложить инновацию и пр. Как раз наоборот часть людей может это делать (ключевое слово часть). Часть людей можно "заставить / толкать в сторону этого делания" как это доказал например Главный Редактор Издательства Ливрезон. Но большая часть людей нуждается в  инструкции и организации их труда другими людьми. 

Этими примерами я хочу показать что есть Разные сотрудники (на качественном уровне) и соответственно методы управления ими так же должны Различаться. Лучших (которые могут самостоятельно организовывать свой труд наиболее оптимальным образом) на всех явно не хватит и как это бы не звучало прискорбно в большинстве компаний работают не лучшие, а в некоторых даже худшие. 

И переносить методы управления лучшими на остальных ошибка которая часто тиражируется. Например устраивать тренинги по мотивации для людей которые не в состоянии навести порядок на рабочем месте и выучить горячие клавиши в программе которой они пользуются годами (вместо тыкания мышкой) не самая удачная идея мягко говоря.

Если хотите их мотивировать (вот прям неймется вам), то последовательность должна быть следующая:

1. Разрабатываем технологию работы = комплекс из инструкций, инструментов, обучения и процессов. 

2. Потом обучаем и смотрим за тем чтобы люди были в состоянии работать как надо (в самом простом случае быть в состоянии прочитать инструкцию и сделать как там написано). 

3. Затем уже можно обучать сотрудников улучшению работы (к сожалению захотят далеко не все). 

4. Ну и наконец можно уже их как-то мотивировать. 

Замечу с мотивацией все тоже достаточно не простой и на эту тему я напишу пару отдельных статей. 

Ну а Вы уважаемые коллеги когда читаете книги по менеджменту обращайте внимание на то что какой категории сотрудников подходят данные рекомендации.