Любимый прием российских менеджеров №1

Давайте поговорим про первый любимый метод по наведению порядка российского менеджера. 

Который условно можно назвать голосовое воздействие. 

Как это обычно бывает?

Ситуация: отдел или сотрудник плохо работают, срывают сроки проектов, теряют клиентов и пр. 

Как я надеюсь очевидно это не хорошо. И с этим что-то надо делать. 

Кто будет делать? Делает либо начальник отдела, либо главный начальник. 

Первый воздействует на своих подчиненных. Второй на начальника отдела или проекта. 

Для удобства дайте представим эти проблемы графические. В двух наборах координат:

1. Производительность – Время, здесь под производительностью мы понимаем количество работы в единицу времени.

2. Качество – Время, здесь под качеством мы понимаем количество глюков, брака и ошибок в работе. 

И для обоих введем такую вещь как "Требуемое качество и производительность" – то есть какими эти параметры должны быть (ну или нам хотелось бы чтобы они были такие). 

 Оба параметра как не сложно догадаться влияют на:

1. В самом простом случае эффективность компании (дробь результат/затраты)

Если мы переделываем работы значит мы тратим на нее больше времени => следовательно больше денег => теряем деньги. 

2. В более сложном случае мы  теряем репутацию, клиентов, долю рынка. 

Если мы заваливаем сроки проекта мы теряем не только деньги, но и репутацию. 

Если мы продаем бракованный товар или услуг мы не только теряем деньги, но теряем репутацию и клиентом. 

Если они не на удовлетворительном уровне => с этим надо что-то делать.

Что обычно делает менеджер?

1. Начинает больше проявлять интерес / следить работой. 

2. Орет/ругается/угрожает

3. Штрафует

4. Уговаривает 

5. Обещает премию

6. Увольняет и нанимает нового. 

Последний пункт заслуживает отдельной статьи, а сейчас остановимся на первых 5. 

Итак на графика точка мы показали моменты приложения менеджером звуковых воздействий к сотрудникам или к менеджеру помладше. 

Усилия описанные выше при самом хорошем раскладе что-то действительно меняют что-то в лучшую сторону. 

Так если приходит начальник и начинает орать => сотрудники с некоторой вероятность некоторое время после будет меньше сидеть в телефоне. То есть "производительность" повышается, в течении дня он больше работает чем не работает. 

Или например если начальник обещает премию или уговаривает сотрудников работать больше (например выходить в выходные) чтобы закончить проект к сроку. То недельная производительность так же возрастает. 

Но это имеет некоторый конечный во времени эффект: оставаться работать каждые выходные с высокой долей вероятности сотрудники не захотят. А как только начальник перестанет сильно обращать внимание сотрудники начнут опять работать меньше (при условии что они на окладе и иных систем контроля и побуждения не предложено).

То есть работает схема: воздействие => эффект => память инерция. 

Такая схема плоха тем что в ней нет закрепления эффекта. 

А так же тем что в ней производительность поднимается за счет снижения времени простоя или физического увеличения интенсивности и продолжительности работы. 

Первое безусловно хорошо, второе в долгосрочной перспективе не очень хорошо (усталость, потеря интереса к работе, выгорание, увольнение, суицид). 

Хотя как показали еще в начале 20 века наибольшее увеличение производительности достигается за счет изменения самого метода работы, процесса или инструментов работы. Любопытствующим рекомендую ознакомиться с моей статьей о супругах Гилбретах или с моей книгой "Оптимизация процессов ГТИ".

Здесь так же бывает некоторый перебор, когда начальник начинает проводить множество совещаний для того чтобы чаще контролировать и мотивировать сотрудников. На нем пылко говорить что мы одна команда, что надо лучше статься на благо компании  пр. 

Но это мы говорили только о производительности, если же мы будем говорить о качестве, то здесь все несколько сложнее и голосовое воздействие может принести пользу только в том случае если сотрудник знает что не так и что надо изменить. И по этому носит весьма вероятностный характер. Потому что зависит от того что сможет придумать сотрудник и сможет ли. Поэтому иногда, как показано в конце графика качества голосовое воздействие может не оказать вообще никакого влияния. 

Так как проблема не в работе отдельного сотрудника, а в процессе в целом (в организации труда в целом). И попытки изменить ее фразами "старайся лучше" не очень эффективны. 

Например: 

Есть большая форма куда сотрудник должен заносить много разной информации. При занесении он непременно делает ошибки, можно конечно его уговаривать их не делать. Но более сильным решением будет посмотреть на весь процесс целиком. В результате чего может выяснить что данные просто перекидываются из формы в форму и правильным решением было бы вносить их в систему один раз в том месте где они появляются и потом уже из них (если необходимо) формировать ту или иную форму. 

Но для того чтобы к этому прийти сотрудник должен проделать следующие шаги. 

 Как я думаю вы догадываетесь процент сотрудников которые могут пройтись по все цепочке стремиться к 0. 

И дело не только в том что он не знает что делать, но и в том что:

1. На это надо отличное от 0 количество времени. 

2. На это нужны полномочия => сотруднику необходимо изучить не только свою работу, но и работу других людей.

Поэтому что делается обычно:

 То есть он просто пытается что-то изменить. Ключевое слово здесь что-то. 

И если попался опытный сотрудник который знает несколько хороших методов/способов работы то в некоторой вероятностью работа улучшиться. 

Так же так как работа каждого отдельного сотрудника не существует в вакууме и связанна с работой других людей. 

И когда сотрудник что-то "чинит" в своей работе есть не нулевая вероятность что в другом месте что-то ломается. 

То есть изменения должны быть согласованы (для это в схеме выше есть такая вещь как проверка решения). 

Но и это еще не все когда у вас есть несколько копий или вариаций процесса или работы и вы каждого отдельного сотрудника или каждый отдельный процесс побуждаете что-то изменить то все они внесут разные изменения, но с высокой долей вероятности один из них будет лучше остальных, а значит в других места будет происходить не оптимальная работа и компания будет терять деньги. Одна надежная что сотрудники сами будут перенимать лучший опыт. 

А нам все же хочется (как я надеюсь) чтобы система (компания) со временем становилась лучше. То есть если представить графически:

 То есть чтобы ∆К и ∆П стремились к 0 то есть производительность и качество соответствовали некоторому эталону. И в дальнейшем превосходили его. 

Но при таком подходе, когда мы только пытаемся голосом мотивировать людей на улучшения, побиться такого устойчивого графика достаточно проблематично (мягко говоря). 

Так что же делать? 

Если ответить кратко то надо развивать технологию. А менеджер вместо правителя/контролера/передатчика в первую очередь должен быть Архитектором процессов, то есть заниматься улучшение вверенного ему процесса или отдела. 

А для этого надо ответить на следующие вопросы:

1. Как работы происходят сейчас (лучше со всеми вариациями). 

2. Какие ошибки есть сейчас. Хорошо бы их постоянно фиксировать.  

3. Какова максимальная производительность и максимальное качество сейчас. И ввести это как первый эталон которому должны соответствовать все сотрудники занимающиеся данной работой. Далее сделать так для каждой работы. 

А затем заниматься их улучшением. И да к этому можно привлекать сотрудников, но только с использованием схемы предложенной выше (начиная от проблемы и заканчивая мониторингом). 

Можно это представить в виде таблицы (она помогает фиксировать осмысленный прогресс улучшения работы):

Таблица помощник контроля внедрения улучшения в компании

Подробно рассказать о том как заниматься изучением и улучшением работы в рамках одной статьи не представляется возможным. Поэтому я раскрою этот вопрос в серии статей.