Третий тип факторов, определяющих возможности организации, – это ее ценности (первые два - ресурсы и процедуры - прим. Смирнов М.В.). Некоторые корпоративные ценности, например, такие как, техника безопасности на заводах компании Alcoa или забота о потребителях компании Johnson & Johnson, по своей сути – ценности этического плана. Но в теории РПЦ термин «ценности» имеет более широкое значение. Ценности организации – это стандарты, в соответствии с которыми ее сотрудники расставляют свои приоритеты; следуя этим стандартам и приоритетам, они судят о том, какие заказы, потребители или идеи новых продуктов и т. д. более перспективны, а какие менее.
Все сотрудники принимают решения в соответствии со своими приоритетами. […] Чем крупнее становится компания, чем больше усложняется ее структура, тем важнее для высшего руководства научить сотрудников на всех уровнях принимать независимые решения в соответствии со стратегией компании и ее бизнес-моделью. Именно поэтому все успешные руководители тратили столько времени на то, чтобы ясно и последовательно сформулировать ценности компании и донести их суть до каждого сотрудника[125].
Однако четкие, согласованные и понятные всем ценности определяют также, что организация не может сделать. Ценности компании неизбежно отражают ее структуру затрат и бизнес-модель, поскольку именно они определяют, каким правилам сотрудники должны следовать, чтобы компания зарабатывала деньги. Например, если структура накладных расходов компании требует 40-процентной прибыли, появится правило, запрещающее сотрудникам предлагать, а руководству принимать проекты, обещающие прибыль меньше 40 %. Эта компания не добьется успеха в низкоприбыльном бизнесе, потому что он не будет приоритетным. Приоритетным он станет в компании с другой структурой расходов и системой ценностей.
Постепенно ценности успешных компаний начинают развиваться вполне предсказуемым образом по крайней мере в двух направлениях. Первое направление – приемлемый уровень прибыли. По мере того как продукты компании совершенствуются и завоевывают более высокие секторы рынка и более состоятельных потребителей, накладные расходы растут. В результате прибыль, которая прежде казалась вполне приемлемой, перестает удовлетворять компании. Таким образом, при продвижении компании в верхние секторы рынка ее ценности изменяются. […]
Второе направление предсказуемого изменения ценностей связано с тем, какой объем должен иметь бизнес, чтобы быть выгодным. Поскольку стоимость акций компании представляет собой дисконтированную текущую стоимость, то есть прогнозируемую сумму будущего дохода, большинство менеджеров обычно считает необходимым поддерживать не просто рост, а постоянные темпы роста. Чтобы вырасти на 25 %, компании с оборотом 40 млн. долл. нужно на следующий год найти новый бизнес стоимостью 10 млн. долл., а компании с оборотом 40 млрд. долл. – 10 млрд. Возможности рынка, которые отвечают потребностям этих компаний в росте, значительно различаются. […] Оборотная сторона успеха состоит в том, что компании, становясь больше, не могут выходить на небольшие развивающиеся рынки. Это не связано с изменением ресурсов компании – как правило, их ресурсы громадны. Все дело в изменении ценностей. «Руководители и финансисты с Уолл-стрит, организующие мегаслияния между огромными компаниями ради сокращения затрат, должны принимать во внимание влияние этих действий на ценности возникающих компаний. Хотя у объединенной компании может быть больше ресурсов для успешных инноваций, их коммерческие службы обычно ничего не интересует, кроме самых крупных проектов. Большой размер – весьма реальное ограничение в управлении инновациями. Недавнее решение Hewlett-Packard о разделении на две компании во многом объясняется осознанием этой проблемы.»
Клейтон М. Кристенсен Альпина Паблишер 2016г. «Дилемма инноватора: Как из-за новых технологий погибают сильные компании» Стр.234-240
