Сейчас, когда у нас больше не стало долгов, мы могли действительно очень многого достичь с нашей ключевой стратегией, состоявшей в открытии универсальных магазинов приличных масштабов в маленьких провинциальных городках, которые все прочие игнорировали. В те времена Kmart не открывала свои торговые точки в городах, население которых не достигало 50 000, и даже Gibson’s не стала бы расширяться на городки с населением менее 10–12 тысяч человек. Мы же знали, что наша доктрина оправдывает себя даже в городках с населением менее 5000 человек, а таких городков была еще тьма тьмущая, и ничто не мешало нам открыть в них свои магазины. […]Много лет назад, когда нас впервые заметили, многие представители нашей отрасли живописали нас как шайку деревенщин, натолкнувшуюся на такую идею по чистой случайности.
Возможно, это действительно была случайность, однако наша стратегия не сработала бы вообще, не разработай мы метод ее воплощения в жизнь. Метод заключался в том, чтобы поглощать рыночное пространство путем сначала расширения, а после – заполнения «экологических ниш», обнаруженных в результате такого расширения. В ранние времена роста дисконтной торговли многие отечественные компании, имевшие уже на местах собственные системы распределения, например Kmart, разрастались путем открытия своих магазинов по всей стране. Разумеется, мы не могли себе это позволить.
Однако пока воротилы скакали себе от одного большого города к другому, они волей- неволей разбазаривали свои силы и настолько увязали в законах о недвижимости и в законодательстве, относившемся к зонированию, а также в политике больших городов, что оставляли там полные карманы дел для нас. Наша стратегия роста – порождение жесткой необходимости, однако мы, по крайней мере, достаточно рано поняли, что это именно стратегия, а не что-то иное. Мы поняли, что нам следует создавать свои магазины таким образом, чтобы наши центры распределения или склады смогли обеспечить их всем необходимым для работы, а еще таким образом, чтобы над ними можно было осуществлять контроль. Мы хотели, чтобы эти магазины находились в пределах досягаемости наших окружных менеджеров, равно как и нашей, то есть головного офиса фирмы в Бентонвилле, чтобы мы могли до них добраться и присмотреть за ними. Каждый из магазинов должен был находиться не дальше чем в одном дне пути от центра распределения. Затем мы заполняли всю эту территорию, штат за штатом, округ за округом, пока не поглощали все данное рыночное пространство.
Мы поглотили все рыночное пространство северо-западного Арканзаса, Оклахомы, Миссури. […]В те времена у нас не было каких-либо конкретных планов на будущее. […] Однако мы старались думать с опережением, когда речь заходила о городах покрупнее. На самом деле мы никогда не планировали там обосновываться. Вместо этого мы выстраивали свои магазины кольцом вокруг такого города, в довольно значительном от него отдалении, и ждали, пока он не разрастется и не «доберется» до нас. Такая стратегия оправдывала себя практически везде.
Кроме контроля и распределения у нее было и множество других преимуществ. С самого начала мы никогда не считали, что на рекламу следует тратить большие деньги, и поглощение рынка помогло нам сэкономить на ней целое состояние, так как в глухомани более эффективным оказывался способ «слухами земля полнится». […] В точности так же, как и сейчас, мы всегда сами себе составляли конкуренцию. В окрестностях Спрингфилда, штат Миссури, например, у нас было сорок магазинов в радиусе 100 миль. Когда Kmart, наконец, появилась в тех краях, открыв три своих магазина, ей пришлось очень туго.
Итак, по большей части, мы просто-напросто повторяли то, что уже оправдало себя ранее, «штампуя магазины по шаблонной формочке, словно печенье из теста». […]
Подобно тому как мы не отступаем от многих идей, которые с самого начала сделали нашу компанию жизне– и работоспособной, мы все еще продолжаем, в большей или меньшей степени, следовать той же самой стратегии, хотя в наши дни мы расширили свою торговую сеть и на некоторые крупные города. Однако я считаю, что наши главные усилия по части приобретения недвижимости должны быть направлены на то, чтобы всегда идти впереди фронта разрастания популяций, и пусть они сами, разрастаясь, достигают местонахождения наших торговых точек. Так же, как и в самом начале нашей деятельности, мы начинаем работу в маленьких городках, люди, проезжая мимо, заходят в наши магазины, знакомятся с нами и становятся нашими покупателями. […]
Не может быть никаких сомнений в том, что на заре существования нашей компании мы не смогли бы достичь того, чего достигли, если бы у меня не было собственных самолетов. […] Мы, вероятно, ушли на десять лет вперед по сравнению с большинством розничных торговцев по части воздушной разведки участков под свои магазины и склады и таким образом приобрели множество замечательной недвижимости. С воздуха можно было контролировать интенсивность и направленность потоков дорожного движения, видеть, в каком направлении разрастаются городки и города, и оценивать расположение торговых точек конкурентов, если таковые имелись. Затем мы разрабатывали стратегию по недвижимости для данного рынка.
[…] Хорошее местоположение и то, сколько приходится за него заплатить, играет очень большую роль в успехе магазина. И это – единственная сфера в компании, в которой наша семья участвовала всегда. […]
Как только мы находили хорошее место, мы просто-напросто отправлялись туда и созда- вали там магазин. Мы и тогда строили собственные здания, и теперь тоже это делаем. У нас был так называемый План открытия магазина, однако в основном мы созывали туда свои «войска», состоявшие обычно из заместителей директоров, и обустраивали магазин.
Сэм Уолтон Альпина Диджитал; 1992г «Как я создал Walmart» Стр.68-70
