Поощерение сотрудников за правильные действия как способ повышения их эффективности в комапнии Walmatr

Одной из самых успешных в отношении результативности систем поощрительных выплат оказалась система премирования за предотвращение убытков вследствие воровства. Быть может, вам известно, что воровство – один из главнейших врагов процветания предприятий розничной торговли. Вот почему мы в 1980 году решили, что лучший метод решения этой проблемы – поделиться с сотрудниками-компаньонами любыми прибылями, которые компания получит при уменьшении случаев воровства. Если в каком-то из магазинов уровень пропаж вследствие воровства удерживается более низким, чем это предусмотрено планами компании, то каждый из сотрудников этого магазина получает премию в размере до 200 долларов. И хотя такого рода информация считается закрытой, я все же скажу вам, что у нас процент убытков из-за воровства составляет примерно половину от среднего по отрасли числа. И не только это: данная программа помогает нашим людям больше доверять и друг другу, и самим себе. Большинство людей не находит никакого удовольствия в воровстве, даже те, кто ворует, если только им представится такая возможность. И большинству наших сотрудников не хочется думать, что они работают бок о бок с кем-то, кому нравится воровать. Таким образом, все работники данного магазина совместно борются с этим явлением, и если они добьются успеха, совместно с компанией, акциями которой они уже владеют, то будут за это вознаграждены.

[…]

Поддержание в стольких людях заинтересованности в том, чтобы они трудились как можно лучше, требует привлечения множества программ и различных подходов, которые мы в Wal-Mart разработали на протяжении всех этих лет. Однако ни один из них не принесет ни малейшего результата без одной простой вещи, связывающей все воедино – признания. Все мы любим, когда нас хвалят. И мы в нашей компании стараемся выискивать то, что достойно похвалы. То, что идет хорошо. Мы хотим, чтобы наши люди знали, когда они делают что-то так, что лучше и не сделаешь. Мы хотим, чтобы они знали, что мы ими дорожим.

Нельзя похвалить за что-то, что делается плохо. Нельзя быть неискренним. «Узкие места» нужно активно отслеживать. Тому, что вы относитесь к людям честно и даете им знать, что они что-то делают не так, альтернативы нет. […]

И еще один аспект истинно партнерских отношений достоин упоминания: руководители, надменно сторонящиеся своих подчиненных-компаньонов, которые не станут выслушивать их, когда у тех возникает проблема, никогда не станут их истинными партнерами. […] Вот почему, хотя мы и очень крупная компания, мы стараемся проводить в Wal- Mart политику открытых дверей.

ДЭВИД ГЛАСС:

«Если вы когда-нибудь провели хоть какое-то время в Wal-Mart, то, должно быть, заметили, что нет ничего особенного для человека из Филадельфии, штат Миссисипи, под влиянием минуты прыгнуть в свой пикап и отправиться в Бентонвилль, где вы обнаружите его сидящим в приемной и терпеливо ожидающим встречи с президентом компании. Скажите честно: много ли вам известно президентов компаний с пятидесятимиллиардным оборотом, которые полностью, на сто процентов, доступны своим почасовым работникам? Я знаю множество людей в крупных компаниях, которые никогда даже не видели своего президента, не говоря уже о том, чтобы он посещал их сам».

Я не стану утверждать, что людям всегда нравится то, что я должен сказать. Я не всегда решаю их проблемы и не всегда могу принять их сторону лишь потому, что они представили свою ситуацию моему вниманию. Однако если сотрудник прав, очень важно, пользуясь своей властью, изменить распоряжение его директора, менеджера, в общем того, с кем у этого сотрудника возникли проблемы, потому что иначе политика открытых дверей никому никакой пользы приносить не будет. Сотрудники очень скоро сообразят, что она проводится только на словах, в самом же деле мы и сами не верим в нее.

Сэм Уолтон Альпина Диджитал; 1992г «Как я создал Walmart» Стр.80-82