Критика Маслоу
Ярый приверженец теории Y, ушедший от нас Абрахам Г. Маслоу, считал, что в действительности эти требования намного выше, чем утверждал я. Целый год Маслоу тесно сотрудничал с небольшой компанией в южной части штата Калифорния, которая в то время пыталась на практике применить теорию Y. В своей книге, в которой был описан этот опыт4, Маслоу утверждал, что потребность в ответственности и достижении может далеко выходить за рамки того, чего в состоянии добиться только очень сильные и здоровые люди. Он жестко критиковал меня и Макгрегора за нашу так называемую бесчеловечность по отношению к слабым, уязвимым и ущербным, которые просто не способны взять на себя ответственность в том объеме, в каком этого требует от людей теория Y. Маслоу пришел к выводу, что даже сильные и здоровые люди нуждаются в защите, основанной на порядке и четком направлении; слабым же необходима защита от бремени ответственности. По мнению Маслоу, в мире живут далеко не одни взрослые люди. В нем неизменно сохраняется определенная доля незрелых личностей.
Конечно, Маслоу лишь перефразировал знаменитую легенду Достоевского о Великом Инквизиторе, рассказанную им в романе “Братья Карамазовы”. Однако в отличие от Великого Инквизитора, Маслоу не считал, что авторитарное угнетение является единственным способом управления и единственным благом для человека. Его заключение было намного важнее и обоснованнее. Маслоу, умерший всего через несколько лет после высказывания этих идей, оставался страстным приверженцем теории Y и утверждал, что недостаточно просто убрать ограничения. Человек должен заменить безопасность теории X и ту уверенность, которую она обес-почивает, какой-то другой структурой безопасности и уверенности. Нам необходимо с помощью других средств обеспечить то, чего в соответствии с теорией X добиваются посредством приказов и наказаний. Мы не можем просто заменить одну теорию другой.
Это чрезвычайно важное замечание, и в результате наших экспериментов с теорией X нами были получены неопровержимые доказательства его правдивости.
Пока Маслоу писал свою книгу Eupsychian Management, один из ближайших учеников и друзей Макгрегора подтвердил правоту его точки зрения, В конце 1960-х годов Уоррен Беннис, выдающийся производственный психолог (а также редактор книги Макгрегора Professional Manager; вышедшей после его смерти, о которой уже говорилось выше), попытался превратить Университет Буффало на севере штата Нью-Йорк из старого обветшалого учебного заведения в один их лучших университетов мира. Его собственный подход и подход его коллег несомненно строился на теории Y, но при этом ничего не говорилось о структуре, направлении и безопасности. Результатом всего этого стал потрясающий интерес и всеобщее возбуждение, но в итоге был полный провал. Вместо достижений, как вспоминает сам Беннис (позднее занявший пост президента университета Цинциннати), ощущался явный недостаток целенаправленности усилий, четких целей, отсутствие механизмов контроля и, как следствие, полное разочарование.
Один из выводов, который можно сделать из работы Маслоу, сводится к следующему; теория Y не либеральная и не рекомендательная, как склонны полагать многие ее сторонники. Она не является освобождением от ограничений. Эта теория не потворствует работнику, как стремились убедить нас ее критики, и, уж конечно, не балует его. Она является строгим “надсмотрщиком” во многом даже строже теории X, на смену которой она и приходит. Теория Y призвана достичь того, чего уже достигла теория X, а затем пойти дальше, иначе она окажется слишком тяжелым бременем и будет выдвигать завышенные требования, которым люди не смогут соответствовать.
Сегодня стало ясно, что теории X и Y не являются, как утверждал Макгрегор, теориями человеческой природы (кстати, я никогда не разделял эту его позицию). Нам еще предстоит увидеть, сможем ли мы когда-либо иметь достаточно знаний о природе человека, чтобы развивать хоть какие- то теории. До настоящего времени все имеющиеся у нас доказательства являются далеко не убедительными.
Всем известно, что существуют как по-настоящему ленивые, так и по- настоящему энергичные люди. Однако намного важнее, что обычный, повседневный опыт учит нас тому, что разные люди по-разному способны реагировать на разные обстоятельства. Они могут лепиться и противиться необходимости делать свою работу, в некоторых ситуациях прибегая даже к саботажу. В другой ситуации у них, наоборот, возникает мотив трудиться и достигать больших высот. Здесь речь идет совсем не о человеческой сущности или о личных характеристиках человека. Или, по крайней мере, мы говорим в данном случае о разных проявлениях природы человека, которые ведут себя по-разному в зависимости от обстоятельств.
Современные американцы говорят, что то или иное интересное задание, учитель, работа или босс способны “включить” человека в работу или наоборот “отключить” его. Эти термины часто критикуют, называя их “дегуманизирующими”. Говорят, что при использовании подобных терминов люди становятся похожими на электроприборы, которые можно по желанию включать и выключать. Но опыт подсказывает, что именно так ведут себя большинство людей. Они больше реагируют на какие-то действия, чем действуют сами. Мотивация, энергия, импульс им не принадлежат.
Но это не совместимо с теориями X и Y. Это означает, что в действительности не человеческая природа, а структура труда определяет дальнейшее поведение людей и то, как ими потребуется управлять.
Мы также знаем, что люди могут со временем приобрести привычку к достижениям, но могут также привыкнуть и проигрывать. Это также не соответствует положениям теорий X и Y относительно человеческой природы.
Самая знаменитая работа в этой области принадлежит Дэвиду К. Макклелланду из Гарвардского университета5, Макклелланд отстаивал такую точку зрения: стремление к достижениям обусловлено в основном культурными особенностями и опытом человека; и то и другое может изменяться даже в культурах, не поощряющих стремления личности к достижениям, например в индийской кастовой системе. Самое серьезное исследование фактического поведения работника крупного промышленного предприятия, которое в течение многих лет проводил английский психиатр, родившийся в Канаде, Эллиот Жак6 на базе лондонской Glacier Metal Company (вместе с генеральным директором компании Уилфредом Брауном), подтверждает этот вывод.
Питер Ф. Друкер Издательский дом «Вильямс» 2007г. «Менеджмент: Задачи, Обязанности, Практика» Стр.291-293
