Управление знаниями. Почему не получается?

Knowledge management – сколько книг написано об этом. Сколько курсов предлагают научить вас управлять знаниями. Notion, Roam Research, Obsidian, zettelkasten – сколько споров ведется в интернете чем лучше пользовать, какое ПО ли метод принесут Вам счастье. Между тем процент компания в успешным Knowledge management крайне мал. И да, под успешным я подразумевают управление знаниями которое ведет к серьезному конкурентному преимуществу, а не сборник форм, правил и баек в корпоративном облаке. Какие есть предпосылки к тому что компания успешной внедрит Knowledge management и что для этого нужно мы и рассмотрим статье.

Начнем с начала => со среды в которой существуют наши герои (компания).

В некоторой вероятность можно утверждать (у меня нет гигантской статистики по разным отраслям в разных странах, к сожалению и я оперирую данным из сотни книг по вопросу и своими личными исследованиями в нефтегазовой отрасли России), на внедрение более-менее приличной системы управления знаниями (далее для кратности KM) нужны некоторые базовые установки (или предпосылки) в среде:

На рынке ( отрасли):

Область должна быть не гнилой => должны быть внешние причины для KM.

Так как KM это не блажь а в первую очередь инструмент для решения Задач, то в ситуации когда задачи стоят не остро:

отсутствие конкуренции как таковой – компания монополист, гос. компания.
российские механизмы рыночного отбора – есть два критерия знаете ли вы нужный карман и сколько денег вы можете туда положить.
низкие издержки на производство по сравнению с прибылью (в относительно выражении) – а для чего повышать эффективность если все равно затраты не велики?

Тут работает общее правило отсутствие конкуренции ведет к деградации (наверное не в 100% процентах случаев, но в достаточно большом).

В таких случая чтобы что-то пошло нужен кризис: реальный или искусственный.

Как показывает изучение данного вопроса КМ хорошо внедряется в отраслях где:

Есть сильная конкуренция – вы будете не эффективны, вас задавят конкуренты.
Наукоёмкая отрасль – тут знания это базис.
Высокие издержки производства
Область с высокими рисками – при строительстве атомных электростанций хорошее документирование опыта прошлых проектов возможно убережет людей от смерти, а начальство от тюрьмы.
Новые области с большое долей новизны – если вы не накапливаете знания как ресурс вы отстаете.

Важно отметить что наличие положительный или отрицательных предпосылок ОБЯЗАТЕЛЬНО необязательно ведет к успеху или неудачи, это увеличивает и соответственно уменьшает вероятность внедрения.

В компании:

Как только владелец бизнес слышит или читает о том что какая-нибудь компания Тойота внедрила у себя управление знаниями => он с некоторой вероятностью может подумать, что чем он собственно хуже и с барского плеча распорядится начать уже управлять эти знаниями.

НО хотелка владельца никак не учитывает объективную реальность компании, а она как показывает практика ВАЖНЕЕ.

Поэтому прежде чем начать что-то внедрять хорошо бы посмотреть, а в какой системе координат существуют компания и работники.

Здесь под системой координат мы понимаем набор сложившихся подходов к решению проблем и задач, сложившиеся правила и нормы поведения в компании, сложившиеся эталоны в компании (к чему все стремятся, что считается успехом, чему завидуют) и сложившиеся отношения между компанией и сотрудниками.

👾 Отрицательные координаты.

1. Этически разрешено давать взятки или откаты (запретить брать взятки сложнее => контролировать кому вы даете деньги несравнимо проще чем контролировать кто вашим сотрудникам дает деньги). Если это нормальный и частый прием для решения задач, сотрудники к этому привыкают и побуждать их решать задачи иным образом становиться сложнее.

2. Этически разрешено обманывать клиента – опять же если это входит в привычку сотрудников, то как показывает практика обманывать они будут не только клиента.

Обе этих приема формирую соответствующие привычки к решению задач у сотрудников.

3. Работают плебеи (Работать не круто / Круто не работать) – работа это не ценно => ценная зарплата и статус.

При таких нормах люди в основном заняты тем что сваливают от работы, работа воспринимается как наказание. Так например при таких нормах люди ставшие менеджерами заняты не улучшение вверенных им процессов, а занимает роль передатчика информации от более высокого уровня к более низкому.

4. Бытовуха (или отсутствие профессиональных эталонов) – когда люди проявляют интерес или "считается крутым" только купить новую машину, iPhone, пойти в клуб или набухаться. А на фоне этого если человек что-то улучшил то это проходит мимо => делать это люди стремиться не будут.

5. Работки предлагает => мы забиваем (надо было вчера, но посмотрю как получится). Если несколько раз надо было срочно что-то сделать, сотрудник старался делал, а начальник потом забил (оказалось не нужно, забыл). То если вероятность что следующие просьбы (а заставить собирать или делиться знаниями достаточно сложно) с некоторой долей вероятности так же будут подлежать забиванию уже со стороны работника.

6. Продвижение по русски – если система продвижения не прозрачная и зависит от дружбы с начальником, умения обманывать клиентов, выслуживаться, а не от знаний, умений и компетенций сотрудника => упор сотрудники будут делать на выше обозначенное.

7. Работник предлагает => начальник патентует и получает премию. Если начальник присваивает достижения себе, делиться и предлагать ему что-либо будут меньше (если вообще будут).

Следующая группа относиться к сложившимся взаимоотношениям компании и сотрудников.

1. Все животные равны, но некоторые равнее. К любимчикам руководства применяются ИНЫЕ правила.

2. Обман людей с заработной платой. Обещаем одно, а платим другое.

3. Частые увольнения людей с поводом и без. Это может случиться по различным причинам все их перечислять не будем.

4. Обман людей при расчетах при увольнении. При увольнении платим оклад, даже ели сотрудник хорошо работал.

5. Штрафы, выговоры и пр. Когда люди излишне (за каждый чих) и/или выборочно (за одно и тоже одного штрафуют, а другого нет) штрафуются.

В таком случае знания становятся ресурсом в переговорах между сотрудником и компанией (то есть возникает противоречие) таким образом человек пытается удержаться в компании. Сотрудник оставляет ресурс за собой чтобы компании в нем нуждалась и не могла просто так его уволить или недоплатить при увольнении.

Эти условия влияют на то будет ли KM практикой компании или станет еще одной проваленной инициативной.

Далее рассмотрим с чего начать внедрение (его успешные составляющие).

Составляющие успешного внедрения.

Уважаемый читатель может подумать что наконец-то мы приступаем к ответу на вопрос каким- же софтом все-таки пользоваться или хотя бы нужен zettelkasten или нет.

Нет, данные популярные вопросы мы разберем каким-нибудь отдельно, а пока сосредоточимся на том что обычно обходят вниманием, а именно что помимо конечно установки софта необходимо сделать вначале внедрения и что необходимо делать в процессе (конечно помимо сбора знаний, о нем в будущих статьях).

По данным автора статьи, есть несколько базовых вещей которые должны быть в системе КМ компании (здесь мы не говорим о базах которые вы заводите для себя любимого).

Цель / задача (мы все-таки не самураи).

Цель КМ это с одной стороны повышение эффективности текущих процессов, продуктов, услуг.

С другой (про это говорят значительно реже) накопление ресурса для скачка (создание нового продукта, услуги, процесса и т.д.).

То есть с одной стороны улучшить существующее с другой создать новое.

Иными словами должны быть задачи под которые знания собираются => знания должны быть задачецентричными. Иначе не понятно зачем они.

На первых порах это особенно критично и лучше заранее выбрать несколько наиболее "больных" целей и сосредоточиться на них для дальнейшей демонстрации истории успеха (об это подробнее ниже).

Руководство (мы же все-таки про бизнес).

Прежде чем что-то внедрять хорошо бы назначить кого-то ответственным за управление этим, когда ответственность коллективна обычно не отвечает никто.

А КМ штука для рядовых сотрудников не очень привычная и без руководства каждый будет лепить как может, если вообще будет. Конечно если человек пишет для себя в этом нет ничего плохого, но вот если этим должны пользовать множество людей возникает проблема одинаковой трактовки и понимания.

Подчеркнем что в данном случае ответственный за данное направление = руководитель это не типичная прокладка между двумя уровнями (линейным персоналом и топ-менеджментом), а в первую очередь Архитектор данной системы который отвечает за ее построение и улучшение (более подробно, о таких "правильных" менеджерах вы можете прочесть в книге издательства Принципы научного менеджмента. Современное толкование и задачник.).

Язык коммуникаций.

Следующее что должно быть это язык – тут есть хоть и стандартная но не теряющая актуальности рекомендация создавать словарь он же тезаурус с основными терминами которые используются и всеми их возможными вариантами (иногда в профессиональном сленге одно и тоже устройство/методом или что-то может называться 3-5 разными словами, если к этому добавить что некоторые компании многоязычные, количество слов увеличивается).

То есть если человек читает текст он должен понять все употребляемые термины.

Собрать первый их костяк не очень сложно.

Каналы передачи знаний

Для КМ помимо руководителя должна быть некоторая инфраструктура или каналы для сбора знаний (создания потоков знаний).

Да, в идеальной модели есть IT-система (она же база знаний) к которой сотрудник обращается за помощью или куда он заносит какие-то новые знания.

Но реальность несколько отличается от идеальной модели и в ней люди не совершенны.

Если компания состоит не из 10 человек + если у нее есть филиалы или вообще ее работа предусматривает распределенные рабочие места. В ней появляются люди (судя по моим исследованиям как минимум в компаниях которые выполняют проектную или исследовательскую работу) которые аккумулирую на себя потоки проблем/решений/задач => к ним часто обращаются за помощью, советом (хоть я и не люблю это слово это некоторые лидеры которые имеют кредит доверия до коллег). ИХ необходимо найти и использовать => это уже готовые каналы которыми грех не воспользоваться. В этом случае это решение на имеющихся ресурсах что есть благо.

Больше про построение коммуникаций вы можете узнать из другой статьи автора Жанры коммуникаций

Фильтры

В создании должны как-то участвовать сотрудники => нужно доверие к инструменту.

Изучение литературы по вопросу и мои скромные эксперименты показывают что могут быть три стратегии:

1. Один человек или отдел который собирает и наполняет базу.

2. Полностью свободная база (каждый наполняет, создает разделы и пр.)

3. Симбиоз => материал поступает во "входящие" => далее его проверяет модератор и "складывает куда надо".

Когда в компании до 20 человек вполне подходит 1 или 2 стратегия.

Когда в компании сотни и тысячи людей на входе должен быть какой-то фильтр и большинство компаний приходят к 3 стратегии.

Такие фильтры могут быть не одни на всю компания, а распределенные по различным сообществам.

Скорее всего наполнять ее будут далеко не все сотрудники. Но когда это не что-то спускаемое начальством вниз, а то что сделал **Коллега,** доверие к инструменту повышается.

Система побуждения:

Людей нужно принудить наносить пользу. Да некоторые могут делать это просто на энтузиазме. НО в момент когда произошла проблема вспомнить что хорошо бы ее зафиксировать, а затем еще и описать задача ни разу не простая и требующая УСИЛИЙ со стороны человека (ему будет некомфортно, неприятно, ему не захочется), а прикладывать усилия просто так люди обычно не любая => нужна система побуждения/принуждения сотрудников к этому ну и конечно удобные инструменты и среда для фиксации (но об этом поговорим в другой статье).

Одна фишка, особенно есть это деньги точно не сработает или даст иной результат:

"Менеджеры часто думают, что деньги могут решить все их проблемы. Работники работают не так, как вам хотелось бы? Привяжите их зарплату к производительности. Руководители не прониклись миссией компании? Предложите им опционы на акции. Пфеффер и Саттон утверждают, однако, что использование финансовых стимулов для повышения эффективности работы не так просто.

Слишком многие менеджеры упускают из виду тот факт, что стимулы могут вдохновлять как на плохое поведение, так и на хорошее, и часто вредят производительности так же сильно, как и помогают ей. Возьмем, к примеру, систему поощрений, введенную недавно в городе Альбукерке, штат Нью-Мексико. Чтобы сократить количество сверхурочных, оплачиваемых водителям мусоровозов, городские власти начали поощрять работников за своевременное или раннее завершение маршрутов, предлагая водителю, который завершил маршрут за пять часов, скажем, три дополнительных часа "поощрительного вознаграждения". Результаты оказались не совсем такими, на которые рассчитывал город. Водители ездили слишком быстро, часто на грузовиках с избыточным весом, и во многих случаях мусор даже не вывозился. Когда вы привязываете деньги к стимулам, люди не обязательно сосредоточатся на том, что лучше для организации", - говорит Саттон. Они сосредоточатся на том, что нужно сделать, чтобы получить стимул".

Что, конечно же, может привести к скользкому этическому пути. В исследовании, проведенном в прошлом году и сравнивающем 435 компаний, которые пересчитали свои доходы, с теми, которые этого не сделали, ученые из Университета Миннесоты обнаружили, что чем больше доля опционов на акции в платежных пакетах руководителей высшего звена, тем больше вероятность того, что компаниям придется пересчитывать свои финансы. Другими словами, подтасовка отчетности становилась тем более заманчивой, чем больше зарплата была связана с курсом акций.

Почему же так много компаний продолжают пытаться это делать? Простая интеллектуальная инерция, говорит Пфеффер: В какой-то момент "это просто становится тем, что делают все; никто больше не думает об этом. Они не спрашивают, уместно ли это, подходит ли это к их конкретным обстоятельствам. Они ни о чем не спрашивают - они просто делают это". Менеджеры, похоже, не осознают, что долевое стимулирование редко улучшает производительность компании. Но они должны. "Урок здесь, - пишут авторы, - это вариант старой пословицы: "Будьте осторожны в том, за что платите, вы можете получить это"."

Mintzberg, Henry, Bruce W. Ahlstrand, and Joseph Lampel. _Management? It’s Not What You Think!_ New York: AMACOM, 2010. Стр. 93

Тем не менее встречаются и удачные примеры:

Например компания HP сделала интересный ход и стала вычитать деньги с тех кто пользуется знанием и пересылать их тем что их создает.

Разработать и ввести в действие систему совместного использования знаний в масштабе всей организации — такова была задача, поставленная в компании Hewlett-Packard. Как побудить сотрудников активно делиться информацией? Платить за это. Однако подобные выплаты требуют больших затрат не только бюджетных средств, но и времени.

Этап первый. Известно, что многие разработчики интернет ресурсов придумывают разнообразные способы взимания платы за просмотр своих страниц. Подобную систему в 1997 г. было решено использовать в компании. Замысел заключался в том, чтобы создать систему электронных платежей, с помощью которой с каждого сотрудника, который обращался бы к любому корпоративному документу, автоматически взималась бы не большая плата, которая направлялась бы на счет создателя документа.

Этап второй. Проект был завершен в 1998 г. Нововведение способствовало более интенсивному обмену информацией между отделами. Размер существующих микровыплат зависит от объема и качества информации. Микровыплаты компенсируют расходы времени на создание документов и их размещение т. е. на передачу знаний. Кроме того, количество обращений к материалам само по себе свидетельствует о том, насколько велика их ценность.

Более 90 000 служащих компании получили электронные кредитные карточки под названием NetCard. В конце каждого месяца индивидуальные счета оплаты сводятся воедино, и на счет каждого активиста обмена знаниями переводится сумма оплаты за все обращения к предоставленным им материалам. В то же время каждый отдел получает счет, в котором отражены расходы его работников.

Если раньше о вкладе каждого сотрудника можно было судить только по результатам специальных опросов, то теперь ценность этого вклада определяется весьма «наглядно».

Мария Мариничева «Управление знаниями на 100%»; «Альпина бизнес букс» Москва 2008г. Стр.89-90

🚧 НО все-таки это должна быть система побуждений.

ВАЖНО! К сожалению автор не может описать в какой конкретной ситуации лучше всего подойдет тот или иной прием, надо пробовать.

Первая группа побуждений это регулярные звуковые и визуальные образы:

1. Руководство постоянно говорит об этом – если руководство постоянно касается этой темы с своих заявлениях/обращениях, оно показывает что это для важно и они про это не забыли. Если руководство одни раз сказало и забыло, значит для чего это не так важно.

2. Постоянно рассылаются материалы на тему – сами люди ленивые и с некоторой вероятностью не пойдут что-то искать или смотреть в корпоративную базу. ИХ можно подтолкнуть присылая им материалы по теме и пр.

3. Вывешиваются плакаты/банеры и пр. – прием который активно практикующийся с начала ХХ века. Важная информация которую мы хотим донести до сотрудников должна быть на виду.

Вторая группа это материальные поощрения человека за правильные действия.

1. деньги (куда ж без них) в различных формах –

1. в том числе акции,

2. скидки на покупку акция,

3. доли от полученный выгоды

4. Просто деньги

5. Деньги в зависимости от пользы / количества использования элемента знаний

6. Отсроченные деньги (для России не актуально) = бонус к пенсионным выплатам.

2. Материальные вещи – тут автор надеется что все понятно.

3. Грамоты/Медали/Кубки и пр.

Третья группа это выделение человека.

Дать человеку отличительный знак (отделить его от общей массы).

1. униформа, значки, галстуки и пр. что будет отличать человека от остальных в реальном мире. Так например на заводах подрядчиков NASA у людей которые работали на проектах NASA была иная униформа.

2. какие-либо изменение страницы или отображения человека в чатах, порталах и пр (рамках фотографии профиля, цвет ника и пр.) то есть аналог пункта 1 но уже в IT системах.

Подготовительные работы для следующих групп побуждений.

Для ряда следующих приемов понадобиться сначала создать некоторую базу, то есть выполнить ряд действий ДО самого побуждения:

1. Рейтинг как отдельный так и внесению нужной нам модели поведения в существующие рейтинги.

1. внутри компании (для сотрудника, для группы сотрудников)

2. создавать снаружи (для сотрудника, для группы сотрудников, для компании в целом).

3. использовать уже имеющиеся снаружи.

2. Номинации / награды / премии / ачивки (лучший кто-то там).

1. внутри компании (для сотрудника, для группы сотрудников)

2. создавать снаружи (для сотрудника, для группы сотрудников, для компании в целом).

3. использовать уже имеющиеся снаружи.

3. Группы / сообщества (в которые попадают люди с правильно моделью поведения). Это могут быть сообщества сотрудников которые активно участвуют в КМ или сообщества экспертов по направлению.

1. внутри компании

2. снаружи компании

4. Место для демонстрации результатов работы (!!!это не равно базе знаний!!!) и самих людей (с их историями успеха) которые собственно выполняли работу. Самый постой пример это корпоративный порта или доски объявлений.

1. внутри компании (например внутрикорпоративный журнал или портал)

2. снаружи компании (журнал или портал но уже открытый).

3. используем уже имеющиеся.

Автор рекомендует начать с внутренних, так как создавать внешние рейтинги достаточно сложно, но в долгосрочной перспективе стоит переходить и к ним.

Четвертая группа это дать доступ к ресурсу.

1. Дать доступ к сообществу. Человек получает право вступить в сообщество.

2. Дать человеку доступ к:

1. Закрытая информация.

2. Общение со специалистом/специалистами.

3. Закрытие курсы/тренинги.

4. Доступ к оборудованию. Доступ к которому получить сложно.

5. Доступ к клиентам. К некоторой "избранной" категории клиентов.

6. Доступ к партнерам.

7. Доступ к деньгам.

8. Доступ к проектам:

1. Участие в более сложные / дорогих / больших / амбициозных проектах проектах

2. Возможность запускать проекты.

Пятая группа это дать человеку больше прав и/или меньше контроля со стороны.

1. Принимать решение или участвовать в принятии решений.

2. Изменять что-то.

3. Приобретать что-то. Без согласования.

4. Приоритет при выборе чего-либо.

Шестая группа это карьерные возможности:

То есть мы привязываем карьерные возможности к тем действиям или к том модели поведения которая нам нужна от человека.

1. Возможность занять иную должность.

2. Перейти и иное подразделение.

3. Публикации вне компании. Например помогаем сотрудники опубликовать книгу (ну или как минимум разрешаем).

1. Статьи

2. Книги

3. Выступления вне компании

Седьмая группа это дать человеку не материальные поощрения:

Гипотеза автора: в долгосрочной перспективе они действуют лучше денег.

1. Доски почета (обычные или электронные).

2. Благодарность от руководства (устная или письменная).

3. Мероприятия в честь человека.

4. Авторство => полезное знание закреплено за создателем.

5. Отзывы коллег

6. Оценки коллег

7. Номинации на премии / награды и пр:

1. Руководством

2. Коллегами

8. Общедоступный рейтинг

1. Радикальный вариант используемый в частности компанией GE => лучшие поощряют, худшие увольняются (нулевая терпимость).

2. Уровни /ачивки и пр.

Восьмая группа это правильные образцы/эталоны:

1. Люди => все перечисленное перед этим работает на это (люди с правильно моделью поведения становятся заметны так же как и их выгоды и отношение к ним).

2. Истории успеха (кто-то что-то внес и это существенно помогло в другом проекте) – сохраняем => причесываем => публикуем на всеобщее обозрение.

- кто

- что сделал

- какая выгода

- какая награда

3. Начальство которое активно в этом участвует.

Планка качества

Об этом редко пишут в книга по КМ.

Люди получившие что-то (доступ к ресурсам, вступили в сообщество и пр.) обязаны воспроизводить правильные действия иначе лишаются вышеобозначенных преимуществ.

Иные словами качества, которая держит людей в тонусе, предохраняет систему от деградации.

В ряде случаев имеет смысл после того как все адаптировались к новой действительности, планку надо поднимать => делать новый уровень побуждений.

Важность

Иногда можно побудить людей заняться эти через демонстрацию им важности занятия КМ. Например взимая с них небольшую плату за использование результатов других (с суммами не надо перегибать) если сами они только потребляют. Сумму должна быть незначительной и скорее носит воспитательно-побудительной характер. Пользовать данным приема стоит с осторожность, сначала тестируя на небольшой группе сотрудников.

Обучение

И нет если Вы подумали что их надо учить работать с базой знаний (хотя это тоже важно, но вторично по отношению к этому обучению).

Учить их необходимо фиксации знаний.

Сходу людям (по крайне мере из моих небольших исследований и экспериментов) не привычно + не понятно как это делать.

К сожалению формат статьи не позволяет описать как это сделать (можете посмотреть как пример главу из моей книги где есть пример описания процессов Оптимизация процессов в ГТИ), хорошей книги о том как научить этому других, я к сожалению не знаю).

Как минимум во время обучения сотруднику должна быть обеспечена быстрая обратная связь.

Вот некоторые базовые рекомендации по тому как облегчить задачу фиксации сотрудникам:

1. выделить категории (что вообще можно фиксировать или создавать).

2. шаблоны журналов / или иных форм фиксации (заполнять пустые поля проще чем писать с чистого листа).

3. организация рабочего пространства. В идеале чтобы задачи фиксации решалась с минимум усилий со стороны человека (оказывалось как можно меньшее сопротивление действию).

Преобразование и достройка знаний.

“Тот факт, что информация может быть создана, не является достаточной причиной для ее создания, ни тот факт, что она может быть распространена, не является достаточной причиной для ее распространения, ни тот факт, что она доступна для чтения, не является достаточной причиной для ее чтения.”

Herbert A. Simon “Models of Bounded Rationality.” Vol. 3 1997

Их свертка, обобщение, группировка (это очень редко есть в книгах об KM, но зато есть в курсе Главного редактора издательства LIVREZON).

Когда мы собрали с десяток разборов полетов, постпроектных анализов и пр. Можно оставить их как есть (так много и делают) и обязать всех менеджеров проектов ознакамливаться с ними. Но если таких проектов накопиться штук 100 и более (хотя и на 50 уже будет не просто) время на ознакомление будет неприлично большое. И в большей вероятность человек плюнет на этой или запутается (особенно если проекты большие и материалов много).

Поэтому должен быть шаг (процедура) преобразования опыта, прецедентов, проблем, решений в компактный инструмент (в частно случае чек-лист, инструкцию) для помощи несовершенным сотрудникам.

Человеку нужен ответ на вопрос, а не 100 прецедентов ответа на вопрос. Или похожая ситуация из которой он может добыть ответ на вопрос (расчитывать на то что все сотрудники будут видеть аналогии в похожих случаях несколько утопична).

Иными словами по завершению проекта должны быть не только материалы проекта, результаты разбора полетов или извлеченные уроки и пр, а конкретные инструкции:

1. что делать в задачах/проектах класса Х, ну или что не делать.

2. что произойдет при воздействии X на Y.

3. как необходимо выполнять работу Ы.

4. и аналогичные формы информации удобные для решения задач.

Здесь можно порекомендовать книгу Как написать умную книгу

А пример построения базы знаний и ее пополнения в исследовательской компании вы можете найти в моей книге Оптимизация процессов в ГТИ