Принцип Toyota в области корректирующих действий – реагировать быстро, быть справедливыми и последовательными, особенно если это касается присутствия на работе. Быть справедливым и последовательным труднее, чем только последовательным. Посещаемость весьма тонкий вопрос, особенно если это связано со здоровьем сотрудников или членов их семьи. Политика ТММК по посещаемости никогда не предусматривала включения в стандарт «дней по болезни». Выделение дней по болезни обосновывается так: если заранее дать людям некоторое количество дней в год по болезни, то они выдержат стандарт и проболеют именно такое количество дней. Toyota же, напротив, сделала 100 %-ную посещаемость стандартом, а каждый случай опоздания или отсутствия рассматривается как исключение из правила.
Шаг 1 – коучинг.
Лидеры группы обучены классифицировать каждый случай невыхода на работу или опоздания как дефект. Как и в случае дефекта с деталью, затем должен происходить процесс решения проблемы. Лидер группы и член бригады обсуждают каждый случай отсутствия на рабочем месте и применяют тот же процесс решения проблемы, что и при обнаружении дефекта на автомобиле. Если рабочий опоздал, лидер группы пять раз спрашивает «почему», чтобы выявить основную причину и помочь рабочему найти контрмеры, предотвращающие ее повторение. Разговор может проходить примерно так:
Лидер группы: Привет, Том, я вижу, что вы опоздали сегодня утром.
Рабочий: Да, со мной все нормально, но я проспал.
ЛГ: Почему же это произошло? (Второе «почему».)
Р: Мой будильник не зазвонил.
ЛГ: Почему он не зазвонил? (Третье «почему».)
Р: В нем что-то сломалось.
ЛГ: А что именно? (Четвертое «почему».)
Р: Вчера вечером была гроза, видимо, отключалось электричество.
ЛГ: Что вы можете сделать, чтобы гарантированно приходить вовремя, даже если будет гроза? (Начало выбора контрмеры и т. д.)
Лидер группы использует этот момент, чтобы обсудить опоздание и одновременно провести коучинг по процессу решения проблем. Лидер группы мог прекратить спрашивать «почему» на этом этапе, потому что здесь работник может взять на себя личную ответственность и реализовать контрмеру, например купить механический будильник или будильник с батарейкой. Он может даже пошутить с работником, сказав, что нет нужды спрашивать «почему» была гроза, или продолжить разговор и обсудить вопрос об атмосферном давлении, смене времен года или вращении Земли. Используя процесс решения проблем, лидеры групп применяют к личным проблемам те же самые принципы, что и к производственным. Они отделяют личность от проблемы и стараются обсуждать процесс, толкуя все сомнения в пользу работника и веря, что работник стремится всегда быть на работе вовремя.
Шаг 2 – письменное напоминание Если у работника имеется четыре случая нарушений за 12 месяцев (стандарт), компания предпринимает корректирующие действия. Лидер группы приглашает работника и составляет письменное напоминание. Это официальный документ для лидера группы, работника и компании, свидетельствующий о наличии проблемы с посещаемостью работы данным сотрудником, и в документе есть графа, куда работник должен внести, что он обязуется сделать, чтобы исправить ситуацию.
Шаг 3 – дисциплинарное совещание Если в последующие 12 месяцев после получения письменного напоминания произойдет еще два нарушения, то собирается дисциплинарное совещание. На него приглашаются лидер группы, заместитель директора по производству, заместитель начальника отдела управления персоналом, сам работник и специалист отдела управления персоналом, выполняющий роль адвоката работника. Цель совещания – удостовериться, что работник знал о том, что компания ожидает от него в плане дисциплины, довести до него серьезность ситуации и, что самое важное, максимально помочь работнику избежать повторения ситуации в будущем.
Шаг 4 – отгул на принятие решения Если нарушение повторяется еще два раза в течение последующих 12 месяцев, работнику предоставляется отгул для принятия решения. Он проводит дома целый день, в течение которого должен «принять решение», будет ли он далее работать на Toyota, а если да, как он докажет, что в дальнейшем все будет хорошо. Он пишет письмо в комиссию по отгулу на принятие решения (группа, по составу подобная дисциплинарному совещанию). Если комиссия разрешает ему вернуться на работу, работнику оплачивается и время, проведенное дома.
Шаг 5 – увольнение Комиссия по отгулу на принятие решения может рекомендовать работнику увольнение после отправки в отгул, а если ему разрешат вернуться, он будет работать «условно» в течение 48 месяцев. Если за это время будут прогулы или опоздания, комиссия по отгулу на принятие решения рассматривает обстоятельства и причины и может в любое время рекомендовать работника на увольнение. Toyota стремится никогда не доходить до этой меры, а решать проблему на одном из предыдущих этапов. Фактически случаи принятия такой меры чрезвычайно редки.
При увольнении сотрудника Toyota старается удостовериться, что работнику были предоставлены исчерпывающие возможности исправить ситуацию, что с ним обращались справедливо. В качестве последнего сдерживающего момента существует также рассмотрение дела советом коллег.
Шаг. 6 – совет коллег Не все случаи нарушений требуют принятия корректирующих действий. Серьезные нарушения, такие как драка, воровство, появление в пьяном виде или под воздействием наркотиков, пронос огнестрельного оружия на фирму, влекут за собой немедленное увольнение. Что касается других нарушений, таких как прогул, компания может только рекомендовать увольнение. Далее от работника зависит, будет он выносить этот случай на рассмотрение советом коллег или нет.
Совет коллег выбирается из трех членов бригады (их выбирают случайным образом и не из той команды, где работает провинившийся) и двух руководителей. Комиссия из пяти человек собирается на совещание, которое длится несколько часов. В течение совещания компания (лидер группы с представителем отдела управления персоналом) и работник (со своим адвокатом из отдела управления персоналом) излагают свои версии событий. Совет выслушивает и задает обеим сторонам неудобные вопросы, чтобы удостовериться, что обе стороны брали на себя достаточно ответственности, чтобы решить проблему. В конце совещания проводится тайное голосование по вопросу увольнения или неувольнения сотрудника. Решение принимается простым большинством. Если тремя голосами рекомендуется работника не увольнять, эта рекомендация передается в департамент управления персоналом. Даже несмотря на то, что в соответствии с политикой фирмы решение об увольнении принимается фирмой, а не комиссией, за 20 лет существования ТММК еще не было случая, чтобы фирма не последовала рекомендации совета.
Корректирующие действия по отношению к руководителю основывается на тех же принципах, однако сам процесс рассмотрения нарушений короче, чем для рабочих. Хотя компания стремится проводить коучинг и решать проблемы руководителя, стандарты и ожидания от руководителей на Toyota намного выше.
Джеффри Лайкер, Майкл Хосеус Москва. Альпина Паблишер 2011г «Корпоративная культура Toyota: Уроки для других компаний.» Стр.286-289
