Источником одной из первых моих идей стал Уолл-стрит. Дело в том, что компания «Форд мотор» лишь четыре года назад, в 1956 году, стала открытым акционерным обществом. Теперь в число наших владельцев входила и большая группа акционеров, которые были кровно заинтересованы в жизнеспособности и производительности компании. Как и другие акционерные общества, мы каждые три месяца рассылали акционерам детальный финансовый отчет. Четыре раза в год они получали от нас квартальный отчет и дивиденды.
И я задал себе вопрос: если квартальная отчетность применяется для акционеров, то почему ее нельзя применить к нашим руководителям? Так я начал разрабатывать систему управления, которой пользуюсь до сих пор. Год за годом я задавал ключевым людям из числа своих ближайших подчиненных несколько основных вопросов: «Каковы ваши цели на ближайшие девяносто дней?», «В чем заключаются ваши планы, ваши приоритеты, ваши надежды?», «Как вы намерены добиваться их выполнения?». Те же самые вопросы они задавали своим подчиненным, а те – своим.
На первый взгляд такой подход к делу создает всего лишь систему отчетности подчиненных перед руководителем. Это, конечно, так, но суть системы намного глубже, поскольку она заставляет каждого отчитываться перед самим собой. Она не только вынуждает каждого руководителя на своем уровне осознавать собственные цели, но и является эффективным средством, позволяющим не терять из виду общую картину.
Каждые три месяца каждый менеджер садится за стол вместе со своим непосредственным начальником, чтобы определить достижения за прошедший период и наметить цели на последующий срок. Когда они приходят к соглашению относительно поставленных целей, менеджер излагает их в письменной форме, а его начальник подписывает этот документ. Благодаря Макнамаре я усвоил, что письменное изложение любой проблемы – это уже первый шаг к ее решению. В разговоре каждый собеседник допускает, пусть даже неосознанно, множество расплывчатых мест и недомолвок. Но когда вы излагаете свои мысли на бумаге, это заставляет вас более строго относиться к каждому слову и более точно определять его смысл. В этом случае становится значительно сложнее обмануть себя (да и других тоже).
Квартальная система отчетности кажется довольно примитивной, но она действует. И это происходит по нескольким причинам. Во-первых, она позволяет каждому работнику ощущать себя своим собственным начальником и ставить перед собой свои собственные цели. Во-вторых, она повышает производительность и мотивацию каждого работника. В-третьих, она способствует зарождению новых идей. Квартальный отчет позволяет менеджеру взять паузу и задуматься, чего он уже успел достичь, какие следующие цели перед ним стоят и как их добиться. Я до сих пор не придумал ничего лучшего, чтобы стимулировать свежий подход к решению стоящих проблем.
Еще одно преимущество системы квартальной отчетности, особенно в крупных компаниях, состоит в том, что она не позволяет затеряться ни одному человеку. Трудно спрятаться в системе, при который ты каждый квартал вынужден отчитываться перед своим непосредственным начальником, а в определенной степени – и перед начальником этого начальника и т. д. Таким образом, хороший работник всегда оказывается на виду. И что не менее важно, плохой работник тоже не имеет возможности укрыться от контроля.
И наконец, пожалуй, самое важное. Квартальная система отчетности способствует диалогу между менеджером и его руководителем. В идеальном мире, возможно, и не понадобится создание специальной структуры, предназначенной для такого общения. Но если менеджер и его руководитель не ладят друг с другом, то по крайней мере четыре раза в год они все же обязаны сесть за один стол и решить, что им вместе нужно сделать в предстоящие месяцы. Избежать такой встречи они не в состоянии, и постепенно начинают лучше узнавать друг друга, а их рабочие взаимоотношения за счет этого обычно улучшаются.
Во время этих ежеквартальных встреч руководитель обязан каким-то образом отреагировать на предложенные менеджером планы. Он может, например, сказать: «Послушай, мне кажется, что ты слишком уж замахнулся, но если ты считаешь, что можешь справиться со всем этим за девяносто дней, то почему бы не попробовать?» или «В этом плане есть смысл, но он содержит несколько пунктов, с которыми я не согласен. Давай-ка обсудим их еще раз». Как бы ни протекала дискуссия, функции босса при этом несколько видоизменяются. Он постепенно превращается из просто «начальника» в консультанта и старшего, более опытного коллегу.
Если я, к примеру, являюсь начальником некоего Дэйва, то, пожалуй, сначала спрошу его, что он намерен сделать в ближайшие девяносто дней. Допустим, он скажет мне, что хочет на 0,5 % увеличить нашу долю на рынке. И вот тут я ему должен сказать: «Отлично. Но как ты собираешься этого добиться?»
Прежде чем я задам этот вопрос, Дэйв и я должны прийти к соглашению относительно целей, ради которых мы работаем. Но трудности при этом возникают довольно редко. Если между нами имеется какой-то конфликт, то в этом случае лучше сконцентрироваться на вопросе «как», а не «что». Многие менеджеры неохотно предоставляют самостоятельность своим подчиненным. Но вы себе представить не можете, на что способен информированный и хорошо мотивированный сотрудник.
Чем больше Дэйв ощущает, что он сам ставит перед собой конкретные цели, тем больше вероятность того, что на пути их достижения он головой пробьет каменную стену. В конце концов, он ведь сам принял это решение, а босс лишь утвердил и одобрил его. А поскольку Дэйв настроен действовать так, как он сам решил, то он из кожи вылезет, чтобы доказать, что был прав.
Квартальная система отчетности точно так же эффективно действует и в том случае, если Дэйв не справляется со своими обязанностями. В этом случае руководителю порой и не требуется ничего говорить. Чаще всего Дэйв сам приходит с повинной, потому что провалы в его работе совершенно очевидны.
Из собственного опыта я знаю, что в конце квартала работники, не добившиеся успеха, обычно приходят сами и, прежде чем начальник успевает сказать хоть слово, начинают извиняющимся тоном объяснять, почему не достигнуты поставленные цели. Если такое повторяется несколько кварталов подряд, то такой работник начинает сам сомневаться в собственных возможностях. Он понимает, что это его проблема, а не вина начальника.
Даже в этом случае обычно еще не поздно принять какие-то конструктивные меры. Часто работник сам говорит:
«Я не справляюсь с этой работой. Мне это не по силам. Может, лучше перевести меня в какое-нибудь другое место?»
Для всех лучше, когда работник сам приходит к такому решению. Многие компании теряли хороших работников только по той причине, что человек занимал не свое место. Возможно, он был бы намного больше доволен работой и добился бы бо́льших успехов, если бы его перевели на другой участок работы, вместо того чтобы просто уволить. Совершенно очевидно, что чем скорее вы выявите эту проблему, тем больше шансов успешно ее решить.
Без регулярной системы отчетности менеджер, который не справляется со своими обязанностями на каком-то определенном участке, обычно начинает испытывать негативные чувства по отношению к своему руководителю. Он может также вообразить, что причина всех его неудач кроется в предвзятом отношении к нему начальника. Мне приходилось видеть много случаев, когда человек годами занимал не свое место. Очень часто это обнаруживалось слишком поздно.
Как правило, я не сторонник того, чтобы перебрасывать людей с места на место. Я скептически отношусь к распространенной в наши дни системе ротации кадров внутри предприятия. Дело в том, что сложившиеся навыки не взаимозаменяемы. Это похоже на ситуацию, когда вам говорят: «Вот прекрасный кардиохирург. На следующей неделе он будет принимать у вас роды». Он первый же скажет вам, что акушерство – это совершенно другой вид деятельности и что опыт в одном деле не обязательно означает, что такой же опыт и навыки появятся в другом. То же самое и в мире бизнеса.
Работая на «Форде», а затем на «Крайслере», я всегда старался, чтобы люди, работающие под моим руководством, использовали квартальную систему отчетности. Я объяснял им:
«Таким образом я контролирую ход дела. Я покажу вам, как работает эта система. Я не настаиваю, чтобы вы делали именно так, как я скажу, если вы предложите что-нибудь лучшее, лишь бы результаты были такими же».
Используя эту систему в течение многих лет, я научился выявлять две потенциально возможные при этом проблемы. Во-первых, люди иногда пытаются откусить больше, чем могут проглотить. В некоторых случаях эта беда может обернуться благом, так как это свидетельствует о том, что человек стремится к бо́льшему и для него даже частичный успех имеет большое значение. Любой грамотный руководитель скорее предпочтет иметь дело с людьми, которые берут на себя слишком много, чем с теми, кто сознательно занижает планку.
Во-вторых, руководитель слишком рано начинает вмешиваться в ход событий. Когда я сам стал начальником, то грешил этим, пожалуй, больше, чем кто-либо. Я не мог удержаться от искушения вмешаться и сделать все по-своему, но с годами научился сдерживать себя. Как правило, система квартальной отчетности является саморегулирующейся. Лучше всего она действует, когда я не вмешиваюсь. Когда дела идут сами по себе, люди объединяются на конструктивной основе и стремятся к общим, совместно согласованным целям. Большего нельзя и требовать.
Ли Якокка ООО «Попурри», 2014г. «Карьера менеджера» Стр.41-44
